LHH-Studie zur Führungsetage 2026: Die Fluktuation in Führungspositionen geht stark zurück, während Fragen der Verantwortlichkeit im Zusammenhang mit KI und Lücken in der Entscheidungsfindung die Führungsagenda bestimmen
Der Anteil von Führungsteams mit hoher Fluktuation sinkt im Jahresvergleich von 43 % auf 19 %; KI wird als größte Kompetenzlücke bei Führungskräften identifiziert.

New York City, NY, 26.03.2026 (PresseBox) - LHH, der Anbieter integrierter Lösungen für Fach- und Führungskräfte und die globale Geschäftseinheit der Adecco Group, veröffentlichte seinen Bericht „2026 View from the C-Suite“, in dem die Prioritäten von Führungskräften, Lücken bei Führungskompetenzen und die Unternehmensleistung auf internationaler Ebene untersucht werden. Der Bericht hebt eine bemerkenswerte Veränderung in der Führungslandschaft hervor: Während die Fluktuation zurückgeht, nehmen die Erwartungen und der Druck auf Führungskräfte in den Bereichen Technologie, Entscheidungsfindung und Talentstrategie zu.

Zusammenfassung

Der jährliche Bericht „View from the C-Suite“ stellt fest, dass die Fluktuation in Führungspositionen deutlich zurückgeht. Führungskräfte sehen sich mit hohem externem Druck konfrontiert, darunter wirtschaftliche Unsicherheit, Marktvolatilität, Inflation, steigende Kosten und erhöhte Risiken für die Datensicherheit.

Interne Prioritäten konzentrieren sich zunehmend auf die Bindung von Talenten, die Teameffektivität und das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Die Verantwortlichkeit im Bereich KI, die generationsübergreifende Nachfolgeplanung und eine disziplinierte Entscheidungsfindung entwickeln sich inmitten ständiger Umbrüche zu den wichtigsten Treibern der Unternehmensleistung.

Wichtige Fakten

-          Wirtschaftlicher Druck bleibt insgesamt das Hauptanliegen: Wirtschaftliche Unsicherheit (41 %) sowie Inflation und steigende Kosten (30 %) zählen weiterhin zu den größten Herausforderungen. Auch die Bedenken hinsichtlich der Cybersicherheit haben zugenommen und liegen nun vor der KI.

-          Die Fluktuation in der Führungsetage ist stark zurückgegangen. Der Anteil der Führungsteams mit hoher Fluktuation (definiert als solche mit einer Fluktuationsrate von mehr als 50 % in der Führungsetage) sank von 43 % der Unternehmen im Jahr 2025 auf 19 % im Jahr 2026 – ein Rückgang um 24 Prozentpunkte in nur einem Jahr.

-          KI ist nun die größte Kompetenzlücke in der Führungsebene. Digitale und neue Technologien stiegen um sieben Plätze auf und wurden zur am stärksten wahrgenommenen Entwicklungslücke. Fast die Hälfte (49 %) der Führungskräfte nennt KI und neue Technologien als oberste Priorität.

-          Strategische Klarheit bleibt das größte Leistungshindernis. Mehr als ein Viertel der Führungskräfte nennt mangelnde strategische Klarheit als größten Hemmschuh für die Effektivität, was auf zunehmend komplexe Betriebsumgebungen hindeutet. Ineffektive Entscheidungsprozesse zählen zudem das zweite Jahr in Folge zu den größten Hindernissen.

-          Die Nachfolgeplanung wird immer dringlicher. Fast 60 % der Führungskräfte am Ende ihrer Karriere geben an, dass sie nicht vorhaben, ihre Position in den nächsten drei Jahren zu verlassen – ein Anstieg gegenüber nur 11 % im Vorjahr. Längere Karrieren erhöhen den Bedarf an proaktiven Strategien für die nächste Führungsgeneration und die Nachfolge.

-          Die wichtigsten internen Talentprioritäten liegen dicht beieinander, doch die Mitarbeiterbindung ist entscheidend: Die Bindung von Top-Talenten (26 %) ist deutlich von Platz 9 auf Platz 1 gestiegen, während das Wohlbefinden der Mitarbeiter (25 %) und die Teameffektivität (25 %) nahezu gleichrangige Prioritäten bleiben. Dies signalisiert, dass Unternehmen mehrere kritische Anforderungen an die Belegschaft gleichzeitig bewältigen, doch diejenigen, die mit dem Erfolg ihrer Mitarbeiter zusammenhängen, stehen an erster Stelle – sogar noch vor der Ressourcenzuweisung und der Budgetierung (8 %).

Warum dies wichtig ist:

Die Fluktuation in Führungspositionen ist gegenüber früheren hohen Zahlen deutlich zurückgegangen, doch die Komplexität, mit der Führungskräfte konfrontiert sind, nimmt weiter zu. Da immer mehr Führungskräfte länger in ihrer Position verbleiben, verlagern sich die Leistungsherausforderungen für Unternehmen zunehmend auf strukturelle Aspekte und hängen immer stärker mit Lücken in der strategischen Klarheit, der Entscheidungsfindung und der Nachfolgeplanung zusammen.

Gleichzeitig lässt der Druck auf Führungskräfte nicht nach. Wirtschaftliche Unsicherheit bleibt ein Hauptanliegen, während der rasante Fortschritt der KI den Umfang der Verantwortung von Führungskräften erweitert. Von Führungskräften wird nun erwartet, dass sie KI in Geschäftsergebnisse umsetzen und gleichzeitig die Teamleistung, die Arbeitsmoral und die Mitarbeiterbindung in einem zunehmend komplexen Betriebsumfeld aufrechterhalten.

Dies legt die Messlatte für die Effektivität von Führungskräften höher. Unternehmen können sich nicht mehr darauf verlassen, dass ein Führungswechsel die Ausrichtung oder die Leistung neu justiert. Stattdessen richtet sich die Aufmerksamkeit darauf, wie Führungskräfte agieren, insbesondere auf ihre Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, Klarheit zu schaffen und in komplexen Situationen zu führen.

Wer in die Stärkung der Führungskompetenzen investiert, ist besser in der Lage, agil und koordiniert zu reagieren. Wer dies nicht tut, riskiert langsamere Entscheidungsprozesse, mangelnde Abstimmung und Führungsengpässe, die sich auf die Leistung auswirken.

Der Bericht identifiziert drei miteinander verknüpfte Führungsanforderungen für 2026:

1. Verantwortung für KI: KI ist heute eine zentrale Aufgabe der Führungskräfte, die sowohl technisches Verständnis als auch disziplinierte Entscheidungsfindung erfordert.
2. Hindernisse für strategische Klarheit und Entscheidungsfindung: Unklarheit hinsichtlich strategischer Ziele und ineffektive Entscheidungsprozesse bleiben die wichtigsten Faktoren, die den Erfolg von Führungskräften einschränken. Jeder vierte leitende Angestellte ist der Ansicht, dass die aktuellen Entscheidungsprozesse die Bedürfnisse seines Unternehmens nicht angemessen unterstützen.
3. Nachfolgeplanung: Da 58 % der Führungskräfte am Ende ihrer Karriere planen, noch mindestens drei weitere Jahre in ihren Positionen zu bleiben, müssen Unternehmen jetzt Führungskräftepipelines aufbauen, um zukünftige Lücken zu vermeiden.

Risiken durch längere Führungspositionen: „Führungskarrieren werden länger, und das ist eine gute Nachricht – aber nur, wenn Unternehmen diese Erfahrung gezielt nutzen“, sagt Juan Luis Goujon, Senior Vice President und Global Head von LHHs ICEO. „Fast die Hälfte der Führungskräfte der Generation Z nennt mangelnde Karrierechancen, darunter begrenzte Möglichkeiten, Einfluss zu nehmen, den Wirkungsbereich zu erweitern, Fortschritte zu erzielen und neue Fähigkeiten zu entwickeln, als Hauptgründe dafür, dass sie einen Wechsel in Betracht ziehen. Ohne gezielte Entwicklungswege kann eine zu lange Verweildauer in Spitzenpositionen zu einem Engpass werden, der den Fortschritt und das Kompetenzwachstum im gesamten Unternehmen verlangsamt.“

Risiken durch Lücken in strategischer Klarheit und Entscheidungsdisziplin: „Zum zweiten Mal in Folge sind mangelnde Klarheit hinsichtlich strategischer Ziele und ineffektive Entscheidungsprozesse die wichtigsten Faktoren, die die Führungswirksamkeit einschränken. In dem zunehmend komplexen Umfeld von heute, das von ständigen Umbrüchen geprägt ist, können die Folgen dieser Lücken schnell eskalieren“, sagt Rachelle Zhang, Global Head of ICEO Mentoring bei LHH. „Wenn Führungskräften Klarheit fehlt, verlangsamen sich Entscheidungsprozesse, es treten Leistungsprobleme auf und Veränderungsinitiativen kommen zum Stillstand, was sich auf das gesamte Unternehmen auswirkt. Unternehmen, die zwischen Strategie und Umsetzung wechseln können, sind besser aufgestellt, um unter unsicheren Bedingungen voranzukommen.“

Unterstützende Daten

-          Der Zeitpunkt der Nachfolge verschiebt sich: 58 % der Führungskräfte in fortgeschrittenen Karrierestufen geben an, nicht vorzuhaben, innerhalb der nächsten drei Jahre ihre Position zu verlassen, was Unternehmen dazu veranlasst, zu überdenken, wie und wann sie Führungskräfte der nächsten Generation entwickeln.

-          Die Effektivität der Entscheidungsfindung bleibt ein Haupthindernis: 28 % der Führungskräfte nennen mangelnde strategische Klarheit als größten Hemmfaktor, während ineffektive Entscheidungsfindung das zweite Jahr in Folge ein führendes Hindernis darstellt, was die Notwendigkeit einer stärkeren Ausrichtung und Umsetzung unterstreicht.

-          Der Bedarf an KI hängt am stärksten mit der Disziplin bei der Entscheidungsfindung zusammen: KI spielt bei strategischen Initiativen eine immer zentralere Rolle, und Führungskräfte erkennen sie mittlerweile als eine Kernaufgabe der Führung an, nicht nur als technische Kompetenz. Führungskräfte verbinden zudem die Auswirkungen und den Bedarf an KI-Kompetenzen mit einer disziplinierten Entscheidungsfindung.

-          Makroökonomischer Führungskontext: Die Bedenken hinsichtlich KI und Cybersicherheit nehmen zu, doch die wirtschaftliche Unsicherheit bleibt für Führungskräfte intern wie extern der wichtigste Gesamtfaktor, der die strategischen Prioritäten prägt.

Häufig gestellte Fragen

F: Was ist die bedeutendste Veränderung in Führungskarrieren im Jahr 2026?

A: Führungskräftekontinuität und die Weiterentwicklung der generationsübergreifenden Karrierestrategie. Der Anteil von Führungsteams mit hoher Fluktuation sank von 43 % im Jahr 2025 auf 19 % im Jahr 2026 – eine der bedeutendsten Veränderungen der letzten Jahre. Da immer mehr Führungskräfte im fortgeschrittenen Alter länger im Amt bleiben, müssen Unternehmen generationsübergreifende Nachfolgepipelines planen, da fast die Hälfte der befragten Angehörigen der Generation Z angibt, das Unternehmen aufgrund eingeschränkter Karrierechancen verlassen zu wollen.

F: Wie verändert KI die Prioritäten der Führungskräfte?

A: Fast die Hälfte der Führungskräfte (49 %) nennt KI und neue Technologien als oberste Entwicklungspriorität, was einen Wandel von einer technischen Initiative hin zu einer zentralen Führungsaufgabe signalisiert. Führungskräfte suchen gezielte Unterstützung bei der Steuerung, Umsetzung und Einführung von Veränderungen sowie beim Einsatz von KI zur Untermauerung strategischer Entscheidungen – nicht mehr Schulung, sondern praktische Befähigung.

F: Was schränkt die Leistung von Führungskräften derzeit am meisten ein?

A: Mangelnde strategische Klarheit (28 %) und ineffektive Entscheidungsfindung sind das zweite Jahr in Folge die größten Hindernisse, was auf anhaltende Herausforderungen bei der Abstimmung und Umsetzung hindeutet. Da 41 % der befragten Führungskräfte wirtschaftliche Unsicherheit und Marktvolatilität als die größte externe Herausforderung nennen, werden mangelnde strategische Klarheit und ineffektive Entscheidungsfindung zu immer größeren Risikolücken, die es zu schließen gilt.

F: Was bedeuten längere Karrieren von Führungskräften für Unternehmen und die Belegschaft?

A: Da immer mehr Führungskräfte im fortgeschrittenen Alter in ihren Positionen verbleiben, agieren Unternehmen in einem Führungsumfeld, das mehrere Generationen umfasst. Längere Amtszeiten bieten Chancen, Erfahrungen zu nutzen und in die Weiterqualifizierung zu investieren, erhöhen aber auch die Dringlichkeit der Nachfolgeplanung, um sicherzustellen, dass die nächste Generation bereit ist, wichtige Positionen zu übernehmen. Unter den drei wichtigsten internen Anliegen stuft mehr als ein Viertel der Führungskräfte die Bindung von Top-Talenten als vorrangig ein.

Die jährliche Studie befragte im vierten Quartal 2025 über 2530 Unternehmen weltweit. Der vollständige LHH-Bericht „2026 View from the C-Suite“ ist verfügbar unter: LHH GBL | ICEO View from the C-Suite.

Über LHH

LHH unterstützt Fachkräfte und Unternehmen dabei, ehrgeizige Ziele zu erreichen und durch einzigartige Beratungsdienstleistungen und professionelle Talentlösungen eine nachhaltige Wirkung zu erzielen.

Das umfassende Angebot von LHH verbindet Lösungen, die LHH zu einem einzigen Talentpartner für Unternehmen machen. In einem sich schnell verändernden Umfeld mit komplexen Herausforderungen schaffen wir einen Mehrwert über den gesamten Karriereweg hinweg. Von der Beratung bei organisatorischen Veränderungen über die Einstellung hervorragender Mitarbeiter, die Entwicklung von Fähigkeiten und die Förderung von Führungskräften bis hin zur Weiterentwicklung von Einzelpersonen auf die nächste Stufe ihrer Karriere – LHH macht Talente zu einem Wettbewerbsvorteil.

Wir glauben, dass die Zukunft der Arbeit an der Schnittstelle zwischen außergewöhnlicher menschlicher Fürsorge und Innovation liegt. Gestützt auf Wissenschaft, Technologie und proprietäre Datenanalysen ist der Ansatz von LHH darauf ausgerichtet, sich an Geschäftsstrategien und -kulturen anzupassen und so eine starke, nachhaltige und messbare Wirkung zu erzielen.

LHH verfügt über ein Team von über 12.000 Fachleuten in mehr als 60 Ländern und mehr als 50 Jahren Erfahrung. Als Teil der Adecco Group vereinen wir globale Exzellenz, lokales Wissen und zentrale Koordination für Tausende von Unternehmen und Millionen von Menschen weltweit.

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