Wie ein Mittelständler Asien erobert – und dabei seine Zukunft gestaltet

Geschichtsschreiber für Mittelstandserfolg

Als Lauda im Jahr 2005 mit der Expansion nach China begann, war Gründer Gunther Wobser sofort elektrisiert. Die wachsende Nachfrage, die industrielle Dynamik – beides versprühte die Energie eines Markts im Aufbruch.

Heute, zwanzig Jahre später, ist daraus eine Strategie geworden, die Lauda-Königshofen fest im globalen Markt verankert: Die Kombination aus Direktvertrieb und eigener Fertigung in Asien hat sich bewährt – trotz Stolpersteinen und Lernkurven.

Vertrieb aus dem Herzen Botungs – Fertigung aus Shanghai bis Pune

Zunächst war Asien für Lauda ein Absatzmarkt für deutsche Geräte. Kunden aus dem Chemie-, Pharma- und Halbleiter-Sektor bauten in China, Südkorea oder Indien aus – und benötigten Temperiergeräte und Prozesskühltechnik „made in Germany“.

Diese Kundenbindung schuf den Markteinstieg. Doch schon bald kamen neue Ansprüche: Asiatische Unternehmen wollten gezielt technische Lösungen – und diesen Wunsch erfüllte Lauda mit eigenen Standorten.

Die 2011 gegründete Produktion in Shanghai war zunächst experimentell: Wenig Erfahrung, einfache Abläufe, viele Qualitätskontrollen in Deutschland. Doch nach und nach erreichte die lokale Fertigung das Qualitätsniveau der Zentrale – und entlastete gleichzeitig deutsche Kapazitäten.

Heute läuft die Produktion rund um Shanghai im 100‑Kilometer entfernten Pinghu, parallel wächst der Versand nach ganz Asien über Distributionszentren in Singapur und mit eigenen Vertriebsteams in Märkten wie Japan und Indien.

Mit Tempo zum Wachstum

Der Erfolg spricht für sich: Aus 30 Millionen Euro Jahresumsatz wurden innerhalb von zwei Jahrzehnten 100 Millionen. Die Mitarbeiterzahl stieg von rund 250 auf rund 600 – und der Beitrag Asiens am Umsatz wächst stabil.

Erste Initiativen sehen den Anteil von derzeit etwa 16 Prozent in den kommenden Jahren verdoppelt. Das liegt auch an neuen Geschäftsfeldern: Etwa E-Auto-Batteriewerke, die in Asien entstehen und Temperiertechnik nach internationalem Standard benötigen – ein Drehbuch, das Lauda gut zu spielen weiß.

Die Doppelstrategie aus Herstellung und Vertrieb ist dabei kein Selbstzweck. Sie wirkt wie eine strategische Versicherung: Wenn chinesische Anbieter preiswert fertigen, begegnet Lauda Preisdruck mit eigener Produktion. Und wenn technologische Konkurrenz heranwächst, trumpft Lauda mit digital vernetzten, datenfähigen Geräten auf – ein Produktniveau, das langfristig Kunden an sich bindet.

Rückschläge und der Mut, neu zu denken

Nicht alles lief reibungslos: Der erste Produktionspartner in China führte zu Qualitätsproblemen und endete vor einem Schiedsgericht. Doch aus diesem Rückschlag lernte das Unternehmen schnell. Statt Risiko mit externen Partnern setzte Lauda auf eigene Kontrolle – und wuchs selbstbewusst weiter.

Ein anschauliches Beispiel für langfristigen Mittelstandserfolg: keine Euphorie, aber Mut zum Wandel. Statt starrem Festhalten an Premium mit hohen Margen entstand ein differenziertes Portfolio – vom Einsteigergerät bis zur High‑End-Lösung. Marktsegmente, die über Jahrzehnte hinweg neue Wachstumsfelder erschließen.

Agilität in dezentraler Struktur

Lauda bleibt beweglich – durch schlanke Organisation und angepasste Steuerung. Sowohl in Asien als auch europaweit gelten dezentralere Entscheidungswege. Lokale Einheiten erhalten Autonomie, um flexibel auf Marktveränderungen oder politische Risiken wie Importzölle zu reagieren.

Diese „Local-for-Local“-Strategie wird derzeit weiterentwickelt – mit Ziel, Fertigung und Vertrieb näher an die Kunden zu bringen und Risiken zu streuen.

Indien als nächster Schritt

Für 2025 ist der Schritt nach Indien geplant: Eine eigene Vertriebsgesellschaft soll den Markt eröffnen. Nach China und Singapur kein Zufall, sondern logische Konsequenz der Strategie: Wachstum ohne Krücken, aber mit klarer Praxis. Laudas Ansatz: zuerst verstehen, dann bauen.

Die bisherigen Erfahrungen tragen diesen Weg. Und sie zeigen: Ein kleiner Mittelständler kann global agieren – wenn er klug skaliert, flexibel bleibt und weiterdenkt. Kein Aufbruch im Tempo, aber eine entfaltete Strategie mit lokalem Fingerspitzengefühl.

Kein Epos, sondern ein Lehrstück

Die Geschichte von Lauda ist kein Mythos, sondern ein Lehrstück für alle deutschen Mittelständler. Sie zeigt: Wer Wachstum plant, muss operieren – mit klaren Zielen, mutigen Schritten und der Fähigkeit, aus Fehlern neue Chancen zu entwickeln. Zwischen Shanghai und Lauda-Königshofen entsteht so kein Gegensatz, sondern ein Ökosystem strategischer Wettbewerbsfähigkeit.