Digitalisierung funktioniert nur individuell - Eine DM³-Analyse von OSRAM
(lifepr) München, 29.08.2016 - .
Das Unternehmen
Als OSRAM 1906 gegründet wurde, war gerade die Wolframglühlampe entwickelt worden, wodurch elektrisches Licht in breiter Masse Einzug in die Häuser der Bevölkerung hielt. Seit diesen Anfängen ist OSRAM zu einem weltweit führenden Lichthersteller geworden, der mittlerweile über 33.000 Mitarbeiter beschäftigt und einen jährlichen Umsatz von über fünf Milliarden Euro generiert. Und aus dem Geschäft mit der einfachen Glühlampe hat sich ein Portfolio entwickelt, das von High-Tech-Anwendungen auf Grundlage von halbleiterbasierter Technologien wie Infrarot oder Laser bis hin zu vernetzten intelligenten Beleuchtungslösungen in Gebäuden und Städten reicht.
Die Herausforderung
OSRAM ist zu einem deutschen Traditionsunternehmen geworden, das während der letzten 100 Jahre den lichttechnischen Fortschritt mitgestaltet und vorangetrieben hat. Mit der Digitalisierung hat jedoch ein technischer Wandel begonnen, der weit mehr als nur die Produktpalette von Unternehmen betrifft: die digitale Transformation sorgt für den Umbruch ganzer Märkte.
Um als etabliertes Unternehmen auch weiterhin wirtschaftlich erfolgreich zu sein, stellt sich OSRAM daher neu auf. Dabei ist Digitalisierung kein Thema, das nebenbei umgesetzt werden kann – wenn die Transformation gelingen soll, muss sie Chefsache sein und vom CEO ausgehend das gesamte Unternehmen mit allen Bereichen und Prozessen durchziehen.
Doch wie geht man am besten vor, wo fängt man an? Jedes Unternehmen ist individuell und es gibt keinen „one-fits-all“-Ansatz. Um für sich die beste Strategie zu ermitteln, hat OSRAM daher als ersten Schritt eine digitale Standortbestimmung vorgenommen. Mit Hilfe einer Digital Media Maturity Modell-Analyse (DM³) durch die Digital Transformation Group (DTG) wurden die IST-Situation ermittelt, um darauf basierend die nächsten Schritte der Digitalisierung festzusetzen.
Durchführung der DM³-Analyse
Um den digitalen Reifegrad von OSRAM zu ermitteln, wurden zunächst die digitalen Kundenkontaktpunkte des Unternehmens für die Performance-Analyse festgelegt und abgestimmt, geclustert nach Funktionsbereichen wie der Homepage, den Social Media-Kanälen oder dem Suchmaschinenmarketing und -optimierung von OSRAM. Auf Basis dieser Touchpoints wurden anschließend ein definiertes Set an Metriken sowie die erforderlichen Analyse-Tools ausgewählt. Um die Genauigkeit der externen Tools zu gewährleisten, hat die DTG auf interne Reportings, wie beispielsweise E-Commerce-Absatzzahlen oder Website-Tracking-Reports, zurückgegriffen. Gestützt auf die Ergebnisse der quantitativen Touchpoint-Analyse wurden schließlich Schlüsselerkenntnisse bezüglich OSRAMs digitaler Performance ermittelt und zwei übergeordnete Handlungsfelder abgeleitet: zum einen Quickwins, die taktisch, operativ und kurzfristig umzusetzen sind, sowie Development Initiatives, die für OSRAM zwar einen höheren Aufwand bei der Umsetzung erfordern, aber gegebenenfalls auch einen höheren Einfluss auf die Steigerung der digitalen Performance haben, da sie strategisch und langzeitorientiert sind. Um die Handlungsfelder weiter zu kategorisieren und zu priorisieren, wurden sie außerdem in eine Effort/Impact-Matrix eingeordnet.
Anschließend hat die DTG für die Analyse der Digitalen Readiness rund 20 OSRAM-Mitarbeiter in strukturierten Interviews befragt. Aus den Antworten wurden diesmal Schlüsselerkenntnisse über die digitale Readiness herausgefiltert und die sich daraus ergebenen Handlungsfeldern wieder in einer Matrix visualisiert. Die Ergebnisse der beiden Teil-Analysen mündeten schließlich in einem kumulierten DM³-Score, der Einordnung in eine der fünf Reifegradstufen sowie in Top-Level-Empfehlungen für OSRAM.
Ergebnisse zeigen Fortschritte und Herausforderungen auf
Die DM³-Analyse machte deutlich, in welchen Bereichen OSRAM digital bereits Fortschritte gemacht hatte und wo die größten Herausforderungen lagen. Auf Basis der IST-Analyse, dem Benchmarking, den Empfehlungen des Analyse-Modells sowie der Unternehmensstrategie, konnten nun konkrete Handlungsempfehlungen für eine digitale Transformation des Unternehmens abgeleitet werden. Außerdem hatte das Unternehmen damit einen Beweis in der Hand, um auch letzte Zweifler auf die nötigen Änderungen aufmerksam zu machen.
„Die DM³-Analyse hat unsere Erwartungen sogar übertroffen. Wie hatten anfangs unterschätzt, welchen Nutzen wir daraus ziehen können. Benchmarking hilft immer, Awareness zu kreieren, weil man mit einer Außenperspektive auf das eigene Unternehmen blickt. Es ist eine Statusaufnahme, die uns für die nötigen Änderungen sensibilisiert und uns geholfen hat zu erkennen, welche Bereiche wir als erstes angehen müssen,“ bestätigt Andreas Krüer, Head of OSRAM Business Consulting (OBCON).
Nächste Schritte in Richtung Digitalisierung
Als Ergebnis der DM³-Analyse wurden die priorisierten Handlungsfelder direkt angegangen, koordiniert durch ein strukturiertes Programmmanagement. So wurden neue Governance-Strukturen quer durch die Geschäftsbereiche eingeführt, in die technologische Infrastruktur investiert, das Website-Modell neu entwickelt, Social Media durch entsprechende Analysen und Konzepte höher priorisiert und neue Mitarbeiter aufgebaut. Auch wurden der E-Commerce-Bereich gestärkt und das Digital Performance Management optimiert.
Das Unternehmen
Als OSRAM 1906 gegründet wurde, war gerade die Wolframglühlampe entwickelt worden, wodurch elektrisches Licht in breiter Masse Einzug in die Häuser der Bevölkerung hielt. Seit diesen Anfängen ist OSRAM zu einem weltweit führenden Lichthersteller geworden, der mittlerweile über 33.000 Mitarbeiter beschäftigt und einen jährlichen Umsatz von über fünf Milliarden Euro generiert. Und aus dem Geschäft mit der einfachen Glühlampe hat sich ein Portfolio entwickelt, das von High-Tech-Anwendungen auf Grundlage von halbleiterbasierter Technologien wie Infrarot oder Laser bis hin zu vernetzten intelligenten Beleuchtungslösungen in Gebäuden und Städten reicht.
Die Herausforderung
OSRAM ist zu einem deutschen Traditionsunternehmen geworden, das während der letzten 100 Jahre den lichttechnischen Fortschritt mitgestaltet und vorangetrieben hat. Mit der Digitalisierung hat jedoch ein technischer Wandel begonnen, der weit mehr als nur die Produktpalette von Unternehmen betrifft: die digitale Transformation sorgt für den Umbruch ganzer Märkte.
Um als etabliertes Unternehmen auch weiterhin wirtschaftlich erfolgreich zu sein, stellt sich OSRAM daher neu auf. Dabei ist Digitalisierung kein Thema, das nebenbei umgesetzt werden kann – wenn die Transformation gelingen soll, muss sie Chefsache sein und vom CEO ausgehend das gesamte Unternehmen mit allen Bereichen und Prozessen durchziehen.
Doch wie geht man am besten vor, wo fängt man an? Jedes Unternehmen ist individuell und es gibt keinen „one-fits-all“-Ansatz. Um für sich die beste Strategie zu ermitteln, hat OSRAM daher als ersten Schritt eine digitale Standortbestimmung vorgenommen. Mit Hilfe einer Digital Media Maturity Modell-Analyse (DM³) durch die Digital Transformation Group (DTG) wurden die IST-Situation ermittelt, um darauf basierend die nächsten Schritte der Digitalisierung festzusetzen.
Durchführung der DM³-Analyse
Um den digitalen Reifegrad von OSRAM zu ermitteln, wurden zunächst die digitalen Kundenkontaktpunkte des Unternehmens für die Performance-Analyse festgelegt und abgestimmt, geclustert nach Funktionsbereichen wie der Homepage, den Social Media-Kanälen oder dem Suchmaschinenmarketing und -optimierung von OSRAM. Auf Basis dieser Touchpoints wurden anschließend ein definiertes Set an Metriken sowie die erforderlichen Analyse-Tools ausgewählt. Um die Genauigkeit der externen Tools zu gewährleisten, hat die DTG auf interne Reportings, wie beispielsweise E-Commerce-Absatzzahlen oder Website-Tracking-Reports, zurückgegriffen. Gestützt auf die Ergebnisse der quantitativen Touchpoint-Analyse wurden schließlich Schlüsselerkenntnisse bezüglich OSRAMs digitaler Performance ermittelt und zwei übergeordnete Handlungsfelder abgeleitet: zum einen Quickwins, die taktisch, operativ und kurzfristig umzusetzen sind, sowie Development Initiatives, die für OSRAM zwar einen höheren Aufwand bei der Umsetzung erfordern, aber gegebenenfalls auch einen höheren Einfluss auf die Steigerung der digitalen Performance haben, da sie strategisch und langzeitorientiert sind. Um die Handlungsfelder weiter zu kategorisieren und zu priorisieren, wurden sie außerdem in eine Effort/Impact-Matrix eingeordnet.
Anschließend hat die DTG für die Analyse der Digitalen Readiness rund 20 OSRAM-Mitarbeiter in strukturierten Interviews befragt. Aus den Antworten wurden diesmal Schlüsselerkenntnisse über die digitale Readiness herausgefiltert und die sich daraus ergebenen Handlungsfeldern wieder in einer Matrix visualisiert. Die Ergebnisse der beiden Teil-Analysen mündeten schließlich in einem kumulierten DM³-Score, der Einordnung in eine der fünf Reifegradstufen sowie in Top-Level-Empfehlungen für OSRAM.
Ergebnisse zeigen Fortschritte und Herausforderungen auf
Die DM³-Analyse machte deutlich, in welchen Bereichen OSRAM digital bereits Fortschritte gemacht hatte und wo die größten Herausforderungen lagen. Auf Basis der IST-Analyse, dem Benchmarking, den Empfehlungen des Analyse-Modells sowie der Unternehmensstrategie, konnten nun konkrete Handlungsempfehlungen für eine digitale Transformation des Unternehmens abgeleitet werden. Außerdem hatte das Unternehmen damit einen Beweis in der Hand, um auch letzte Zweifler auf die nötigen Änderungen aufmerksam zu machen.
„Die DM³-Analyse hat unsere Erwartungen sogar übertroffen. Wie hatten anfangs unterschätzt, welchen Nutzen wir daraus ziehen können. Benchmarking hilft immer, Awareness zu kreieren, weil man mit einer Außenperspektive auf das eigene Unternehmen blickt. Es ist eine Statusaufnahme, die uns für die nötigen Änderungen sensibilisiert und uns geholfen hat zu erkennen, welche Bereiche wir als erstes angehen müssen,“ bestätigt Andreas Krüer, Head of OSRAM Business Consulting (OBCON).
Nächste Schritte in Richtung Digitalisierung
Als Ergebnis der DM³-Analyse wurden die priorisierten Handlungsfelder direkt angegangen, koordiniert durch ein strukturiertes Programmmanagement. So wurden neue Governance-Strukturen quer durch die Geschäftsbereiche eingeführt, in die technologische Infrastruktur investiert, das Website-Modell neu entwickelt, Social Media durch entsprechende Analysen und Konzepte höher priorisiert und neue Mitarbeiter aufgebaut. Auch wurden der E-Commerce-Bereich gestärkt und das Digital Performance Management optimiert.
