Qualität im Nachfolge Management ein Sittenbild
Bereits zum 8. Mal findet unser akademischer Lehrgang zum "strategischen Kompetenz- und Talent Management Zertifikat" an der TU-Wien statt. Diesmal sind 19 Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit dabei.

München, 18.03.2025 (PresseBox) - Einschätzungen und ganz persönliche Erkenntnisse von Technikern, einschlägigen Personalverantwortlichen, Studierenden, Personen mit langjähriger Berufserfahrung auch als Führungspersonen, Geschäftsführer/innen kleiner bis mittlerer Unternehmen, ja sogar von Vorständen führen immer wieder zu spannenden und kontroversen Diskussionen. Beim Thema zu den persönlichen Erfahrungen im Nachfolge-Management wird es in der Regel immer hitzig und gleichzeitig ist es für uns ein immer wiederkehrendes High- bzw. erschütterndes Lowlight.

Durchwegs kommen immer die gleichen Antworten: intransparent, willkürlich, nicht nachvollziehbar, es gibt einen Prozess, aber eigentlich hält sich kaum jemand dran bis hin zu "ich hab ehrlich gesagt keine Ahnung, wonach diese Entscheidungen getroffen werden" etc.

Moderne Unternehmen investieren in der Regel sehr viel zur Mitarbeiterbindung, aber dort, wo sich offensichtlich die zentralen Gestaltungshebel befinden, passiert wenig bis nichts. Warum ist das so?

Bringen wir es gleich auf den Punkt: „Make yourself promotable. If you have nobody who can do your job as good as or better than you, it will delay your career”.[1] Das ist die eine Sicht. Das andere Extrem finden wir in einer Aussage eines Bereichsleiters, welche Peter Ziswiler (global Head of HR bei Georg Fischer) im Interview unseres neuen Buches zitiert: "Why should I nominate my future enemy?" Das spiegelt die Denkweise wider, dass ein/e Mitarbeitende/r, der/die sich als Talent meldet, am Stuhl des Vorgesetzten sägen könnte. Irgendwo dazwischen liegt die Eigenschutz-Logik: „Meinen besten Mitarbeitenden nenne ich ganz gewiss nicht, denn dann habe ich ernsthafte Performanceprobleme in meinem Verantwortungsbereich. Den lass ich sicherlich nicht ziehen, soweit ich es beeinflussen kann.“ Eine Dritte sagte schließlich: „Wenn ich nicht weiß, ob ich die durch den Weggang eines Talents freiwerdende Stelle problemlos nachbesetzen kann, werde ich mich hüten, Leute aus meinem Bereich zu empfehlen …!“

Hinzu kommt eine durchaus nicht selten vorhandene HR-Haltung, die ein Personalverantwortlicher im Vertrauen erzählte: „Schauen Sie, wenn ich jemanden vom Markt engagiere, muss ich eine Position besetzen. Wenn ich intern nachbesetze, dann habe ich Folgeaufgaben bis hinunter auf die Mitarbeiterebene. Damit bin ich permanent in einem Nachbesetzungsloop. Das ist viel Arbeit mit viel Unsicherheit, die möchte ich mir ehrlich gesagt ersparen.“ Wenn Nachfolgende anstatt aus dem vorhandenen „Talente-Pool“ von außen nominiert werden, kommen allerdings gleich mehrere Business Cases zum Tragen wie z.B. Drop of Engagement, Cost of external Hiring, Risk of external Hiring, Fluktuation, Sunk Cost of Development etc.[2]

Neben den eben skizzierten Aspekten wirkt auf die gesamte Nachfolge-Thematik verschärfend, dass für immer weniger Personen eine Karriere nach klassischem Verständnis attraktiv erscheint. Wir erleben immer häufiger, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihrer Aufgabe zufrieden sind und kein Interesse an einem hierarchischen Aufstieg zeigen. Im Gegenteil, Work-Life-Balance scheint heute für viele, vor allem jüngere Mitarbeitende, attraktiver zu sein als ein nächster Karriereschritt.

Weiters kommt hinzu, dass Nachfolge-Management ein zentraler Bestandteil der Macht-DNA einer Organisation ist. Wer lässt sich gerne in die Karten schauen, wo und wie kann ich besser Seilschaften aufbauen?

Wer dieses zentrale Thema zur aktiven Gestaltung der Zukunft im eigenen Unternehmen gezielt anpacken möchte, kann sich sehr gerne bei uns melden und an unserer internationalen Benchmarkstudie „Talent Management auf dem Prüfstand – der Talent Management Index^®“ mit über 400 Unternehmen aus dem D/A/CH-Raum teilnehmen. Bei Teilnahme erhalten Sie eine detaillierte Beschreibung des Reifegrads ihres Talent- und Nachfolge-Managements, maßgeschneiderte Entwicklungsvorschläge und können weitere detaillierte Erkenntnisse aus dieser Studie gezielt nutzen.

Wir freuen uns auch bekanntgeben zu können, dass unser neues Buch "Strategisches Kompetenz- und Talent Management neu denken. HR-Risiken minimieren - Talente erkennen - Potenziale entfalten", im Juni 2025 bei Schäffer-Poeschel erscheinen wird. Hier beschäftigen wir uns intensiv mit diesem zentralen Zukunftsthema speziell aus dem Blickwinkel von Unternehmensverantwortlichen und zeigen Möglichkeiten auf, wie diesem Phänomen wirksam begegnet werden kann.

Wer heute bereits Interesse an Gedankensplittern zu diesem wichtigen Thema hat, bitte uns einfach kontaktieren:

Prof. Dr. Gerhard Graf
Zürcher Strasse 202
9014 St. Gallen
+41 71 280 1777 oder unter [email protected]

[1] Hunschofsky, H. (2024); “10 Leadership lessons nobody will teach you”; Wien S. 38

[2] vgl. Schmidbauer, R. (2025); „Gezielte HR-Steuerung über Kennzahlen“; Interview vom 6. Januar 2025; Basis: F-Top Institute Best Practice Benchmark 2024 „Top Performer in People Management”