Report: Unternehmen reagieren zu spät auf Schieflage
• Deutschlands Top 10 Interim Manager: Jedes Unternehmen sollte seine „Zukunfts-Fitness“ überprüfen

Küsnacht, 28.04.2025 (PresseBox) -

Bodo Antonić, Ulvi Aydin, Ulf Camehn, Ruben Faust, Christian Florschütz, Eckhart Hilgenstock, Jane Enny van Lambalgen, Klaus-Peter Stöppler, Roland Streibich und Karlheinz Zuerl nennen Leitplanken für die wirtschaftliche Zukunft Deutschlands im „United Interim Wirtschaftsreport 2025“

Angesichts der angespannten Konjunktur sollte jedes Unternehmen seine „Zukunfts-Fitness“ kritisch hinterfragen, raten die zehn führenden Interim Manager Deutschlands. Im „United Interim Wirtschafts­­report 2025“ stellen Dr. Bodo Antonić, Ulvi Aydin, Ulf Camehn, Ruben Faust, Christian Florschütz, Eckhart Hilgenstock, Jane Enny van Lambalgen, Klaus-Peter Stöppler, Roland Streibich und Karlheinz Zuerl Leitplanken für die Zukunft Deutschlands als Wirtschaftsstandort vor. Eine Schlüsselerkenntnis: Nicht nur die Politik ist zu behäbig, auch die Unternehmen reagieren häufig nicht schnell genug auf die sich rasch verändernde Marktlage.

Laut der von der Management-Community United Interim (www.unitedinterim.com) unter der Leitung von Dr.Harald Schönfeld durchgeführten Studie ist die „mangelnde Anpassung an Marktveränderungen“ die mit Abstand häufigste Ursache, warum Unternehmen in Schieflage geraten. Für die Studie waren 550 Interim Manager befragt worden; 91Prozent raten den Firmen, näher am Markt zu sein und schneller zu reagieren. „Die permanente Messung der Kunden­zufrieden­heit ist die beste Methode, um frühzeitig Marktveränderungen aufzuspüren“, ist Christian Florschütz überzeugt. Tatsächlich haben 73Prozent der Interim Manager die Erfahrung gemacht, dass die Unternehmen in der Regel viel zu spät ihre eigene Schieflage wahrhaben wollen. Die Interim Manager müssen es wissen: Sie werden häufig als „Feuerwehrleute“ in die Betriebe geholt, wenn die Firmen schon lichterloh brennen.

„Viele Unternehmen rufen erst einen Sanierungsfachmann ins Haus, wenn es fünf vor zwölf ist“, sagt Klaus-Peter Stöppler. „Manche sogar erst, wenn es fünf nach zwölf geschlagen hat“, sagt Dr. Bodo Antonić lakonisch. „Die Menschen auf der Kapitäns­brücke wollen häufig schlichtweg nicht wahrhaben, dass ihr Schiff auf eine Katastrophe zusteuert“, zieht Ulvi Aydin einen Vergleich. Beinahe drei Viertel der 550 befragten Interim Manager haben eine starke „Beratungsresistenz im Topmanagement“ der deutschen Wirtschaft ausgemacht.

Mängel bei Unternehmensführung und Innovationskraft

Was sind die typischen Managementfehler, die Unternehmen in Schieflage bringen, wollte Studien­leiter Dr. Harald Schönfeld wissen. Die Erfahrungen der Interim Manager bei ihren Einsätzen sprechen für sich: Ineffiziente Unternehmensführung und fehlende Innovations­bereitschaft teilen sich bei der Umfrage den ersten Platz mit jeweils 66Prozent Zustimmung (Mehrfachnennungen waren erwünscht). Eckhart Hilgenstock gibt ein Beispiel: „Noch viel zu wenige Firmen nutzen Künstliche Intelligenz, obwohl die Vorteile der KI-Tools etwa im Business Development auf der Hand liegen.“ „Die Ausrichtung am Kundenbedarf lässt in vielen Unter­nehmen zu wünschen übrig“, sagt Christian Florschütz. 65Prozent der von United Interim für die Studie befragten Interim Manager stimmen ihm vorbehaltlos zu. Bemerkenswerte 87Prozent der Führungskräfte auf Zeit haben bei ihren Firmeneinsätzen festgestellt, dass der Vertrieb oftmals stiefmütterlich behandelt wird. „Die Neukundenakquise wird im B2B-Business regelmäßig vernachlässigt und die Bestandskunden werden oftmals als fester Faktor eingeplant, statt sich ernsthaft um sie zu kümmern und sie für Cross- und Up-Selling zu nutzen“, berichtet Eckhart Hilgenstock.

Eine schwache Personalpolitik ist für Ulf Camehn DIE wesentliche Ursache für wirtschaftliche Fehlentwicklungen. Jedes Problem im Unternehmen zeige am Ende immer zur Führung. Über die Hälfte (52Prozent) seiner 550 befragten Kollegen stimmen ihm hundert­prozentig zu. Weitere 39 Prozent haben zumindest ebenfalls Schwächen beim Personalwesen in den Firmen ausgemacht, in denen sie als Führungskräfte auf Zeit tätig sind. „Human Resources sollte mindestens vom Stellenwert her Kabinettsrang bekommen“, sagt Ulf Camehn, „denn in einer sich rasch wandelnden und von Innovationen geprägten Marktlage macht gute Personalarbeit als Querschnittsfunktion den Unterschied aus.“

Klumpenrisiko wird unterschätzt

Unzureichendes Risikomanagement haben 88Prozent der für die Umfrage kontaktierten Interim Manager bei notleidenden Unternehmen festgestellt. Die Hälfte davon stuft dies als eine Haupt­ursache für die wirtschaftliche Schieflage ein. Beinahe ein Drittel (31Prozent) trifft regelmäßig bei Projekten auf ein „abenteuerlich hohes Klumpenrisiko“, wie es Dr. Bodo Antonić formuliert. Jane Enny van Lambalgen erklärt: „Viele Industrieunternehmen haben mit einer Handvoll Großkunden gut zu tun und scheinen gar nicht auf die Idee zu kommen, dass diese einmal wegfallen könnten.“ Studienleiter Dr. Harald Schönfeld, der auch als Geschäftsführer der auf die Vermittlung von Interim Managern spezialisierten Personalberatung butterflymanager aktiv ist, gibt ein Beispiel: „Die Schwäche der Automobilbranche hat viele Zulieferer kalt erwischt, weil sie außerhalb dieser Branche nicht einen einzigen Kunden haben. Erst als es für viele schon fast zu spät war, wurde der Ruf nach Interim Managern mit Sanierungserfahrung als Retter in der Not sehr laut.“

Roland Streibich gibt ein weiteres Beispiel aus der Bauwirtschaft: „Viele Unternehmen befinden sich in einer Polykrise, geprägt von Baupreis- und Zinsentwicklungen, der Lieferkettenproblematik bei Baustoffen, mangelnder staatlicher Förderung und der drastisch zurückgehenden Bau­genehmigungen.“ Sein Kollege Klaus-Peter Stöppler sagt: „In vielen Fällen geht es zunächst nur um die Priorisierung der Hilfe, um die Insolvenz oder den Konkurs abzuwenden. Erst danach lassen sich strategische Weichen stellen –und die Reduzierung des Risikos gehört regelmäßig dazu.“

„In der Industrie gilt es häufig, seit Jahrzehnten eingespielte, aber völlig überalterte Geschäfts­prozesse neu zu definieren“, gibt Karlheinz Zuerl Auskunft. Laut Umfrage sehen 87Prozent der Interim Manager den Maschinen- und Anlagenbau vor einem „fundamentalen Umbruch“. „Aber an vielen Firmenspitzen ist dies noch gar nicht angekommen“, hat Karlheinz Zuerl festgestellt, „dementsprechend lässt insbesondere die für die Zukunfts-Fitness essenzielle Digitalisierung oftmals zu wünschen übrig.“

Balance bei Expansion und Kostenmanagement

Zur Vermeidung eines übermäßigen Klumpenrisikos ist Expansion mit neuen Kunden angesagt – aber nicht zu schnell. Mehr als ein Drittel (35Prozent) der Interim Manager haben Fälle erlebt, in denen ein überzogenes Firmenwachstum das betroffene Unternehmen letztlich in eine bedrohliche Schieflage gebracht hat. Weitere 48Prozent wissen zu berichten, wie eine falsch angepackte oder übermäßige Geschäftsausweitung zumindest wirtschaftliche Schwierigkeiten hervorgebracht hat, die indes zu bewältigen waren. „Es kommt auf die Balance an“, sagt Jane Enny van Lambalgen. „Das gilt ebenso für die Kostenseite“, kommentiert Ruben Faust.

So haben 81Prozent der Interim Manager eine mangelnde Kostenkontrolle im Zusammenhang mit Fünf-vor-zwölf-Firmensituationen ausgemacht. In 38Prozent aller Fälle war dies ursächlich für den Zusammenbruch. Aber: 89Prozent der Führungskräfte auf Zeit warnen vor einer ausschließlichen Fokussierung auf die Kosten, während Kunden, Innovationen und Marktveränderungen vernach­lässigt werden. 45Prozent der Praxisprofis haben schon Unternehmen vorgefunden, bei denen die Kostenkontrolle derart im Vordergrund stand, dass dies schließlich beinahe zum Zusammenbruch führte. „Verbesserungspotenzial bei der finanziellen Steuerung“ testieren 90Prozent der Führungskräfte auf Zeit denjenigen Unternehmen, in die sie gerufen werden. „Der Wert der Finanzfunktion im Unternehmen wird häufig unterschätzt“, hat Ruben Faust festgestellt. „Controlling ist weit mehr als Kostenkalkulation und Rechnungen schreiben“, appelliert er an den Mittelstand, dem Finanzwesen eine stärkere strategische Rolle zukommen zu lassen.

Was im Fall der Fälle zu tun ist

Zuversicht ausstrahlen und zügig die richtigen Entscheidungen treffen sind laut „United Interim Wirtschaftsreport 2025“ am wichtigsten, um ein Unternehmen in Not zu retten. „Häufig bleiben nur einige Wochen oder manchmal sogar nur wenige Tage, um eine Insolvenz abzuwenden“, berichtet Klaus-Peter Stöppler. Selbst wenn die Situation nicht derart dramatisch ist, gehört Entscheidungsstärke zu den wichtigsten Eigenschaften einer Führungskraft, um eine wackelige Firma oder ein lahmendes Projekt wieder auf Kurs zu bringen, sind sich 93Prozent der befragten Interim Manager einig. Für 85Prozent steht das Veränderungsmanagement ganz weit oben auf der Agenda bei Sanierungs-, Restrukturierungs- und Transformationseinsätzen.

„Der psycholo­gische Faktor spielt dabei eine entscheidende Rolle“, weiß Ulvi Aydin, „denn der Turnaround gelingt nur, wenn die Belegschaft mitspielt.“ Konsequenterweise stufen 81Prozent seiner Kollegen die „Ausstrahlung von Vertrauen und Zuversicht“ als maßgeblichen Faktor im Interim Management ein. Ebenso dazu gehören laut Umfrage: Offenheit für Neues (79Prozent) und Führungskompetenz mit Teamplayer-Mentalität (75Prozent) sowie Verhandlungs- und Kommunikationskompetenz (ebenfalls 75Prozent), eine hohe Belastbarkeit (72Prozent) und ausgeprägte analytische Fähigkeiten (68Prozent).

Erfahrung im Krisenmanagement ist ausschlaggebend

Bei Unternehmen auf der Kippe ist zudem Erfahrung im Krisenmanagement ausschlaggebend für den Erfolg, sind 79Prozent der Führungskräfte auf Zeit überzeugt. Die Fokussierung auf die Beseitigung von Insolvenzgründen steht in diesen Fällen naturgemäß an erster Stelle (84Prozent). Gleich danach stufen die Befragten als die wichtigsten Maßnahmen beim Eintritt in ein neues Projekt die Entwicklung einer belastbaren Geschäfts- und Liquiditätsplanung (69Prozent) sowie einer strategischen Planung (68Prozent) ein. „Eine klare Strategie, die alle Geschäftsbereiche und Ebenen umfasst und regelmäßig überprüft wird, ist im heutigen, sich immer schneller verändernden Umfeld unerlässlich“, sagt Ruben Faust.

Wie wichtig sind für einen Interim Manager Erfahrungen in der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, das ihn holt, wollte United Interim im Rahmen der Studie wissen. Unerlässlich, sagt ein Viertel der Befragten, „auf jeden Fall nützlich“, meinen weitere 41Prozent. Gut ein Drittel (34Prozent) hält das für unnötig. Jane Enny van Lambalgen erläutert: „An Branchenexpertise mangelt es den Unternehmen in der Regel nicht, aber dafür häufig an Entscheidungs- und Innovationskraft, strategischer Planung und der Erkenntnis, was für den Unternehmenserfolg wirklich wichtig ist.“ Christian Florschütz ergänzt: „Die strikte Ausrichtung der Organisation am Bedarf der Kundschaft ist oftmals die wichtigste Veränderung.“ Eckhart Hilgenstock ergänzt: „Die Stärkung des Business Development stellt über alle Branche hinweg eine wesentliche Maßnahme für langfristigen Erfolg dar.“

Restrukturierungen im Krisenstadium Liquiditätskrise sind ein Wettlauf gegen die Zeit

Wenn das Unternehmen zuvor bereits die Krisenstadien Stakeholderkrise, Strategiekrise, Produkt- Absatzkrise, Erfolgskrise mit Minderung des Eigenkapitals durchlaufen hat, und im Krisenstadium Liquiditätskrise angelangt ist, besteht die konkrete Gefahr der Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung. Das Unternehmen ist in seiner Existenz akut gefährdet. Der Handlungsspielraum und die Sanierungswahrscheinlichkeit haben dann bereits stark abgenommen und gleichzeitig haben die Insolvenzwahrscheinlichkeit und der Handlungsdruck stark zugenommen. Aus einer zuvor beherrschbaren Krise kann sich eine nicht mehr beherrschbare Krise entwickeln.

Roland Streibich berichtet hierzu von seinen Erfahrungen aus der Sanierungspraxis von Unternehmen der Bau- und Immobilienwirtschaft: „Die Liquiditätskrise stellt ein Unternehmen vor die zeitkritischsten und bedrohlichsten Herausforderungen. In diesem Krisenstadium wird eine Restrukturierung auch mit Unterstützung durch erfahrene, externe Experten wie Restrukturierungsberater und interimistische Restrukturierungsmanager (CROs) zum regelrechten Wettlauf gegen die Zeit“. Das richtige Timing entscheidet mit über den Erfolg der Restrukturierung.

Mehr Kundenfokus, weniger Unfehlbarkeit

Studienleiter Dr. Harald Schönfeld fasst die Erfolgsfaktoren zusammen: strikte Ausrichtung am Kundenbedarf, wachsames Auge für Marktveränderungen, frühzeitiges Erkennen von Fehl­entwicklungen, das Potenzial der Beschäftigten bestmöglich nutzen, die Balance zwischen Expansion und Kostenkontrolle regelmäßig überprüfen und an das Topmanagement gerichtet „nicht ganz so stark von der eigenen Unfehlbarkeit überzeugt sein.“