Achtung Sparer: Warum Comdirect und DKB jetzt panisch ihr Geschäftsmodell opfern

Wer glaubte, der Kampf um die deutschen Privatanleger sei entschieden, hat die Rechnung ohne die Existenzangst der etablierten Banken gemacht. Jahrelang schauten Institute wie Comdirect oder DKB fast tatenlos zu, wie Trade Republic in nur 18 Monaten auf zehn Millionen Kunden wuchs, während die eigene Nutzerbasis stagnierte. Im Februar 2026 ist diese Lethargie einer hektischen Betriebsamkeit gewichen.

Die Zahlen sind alarmierend für die „Old Economy“ des Bankings: Während Neobroker die Märkte mit reibungslosen Apps und aggressiven Preisen aufrollten, verharrte die Comdirect drei Jahre lang bei 2,9 Millionen Kunden. Die Erkenntnis in den Vorstandsetagen ist spät, aber brutal: Wer Kunden mit Markenhistorie und Hochglanzbroschüren ködern will, hat den Anschluss an die Realität verloren.

Comdirect kapituliert vor der Preisstruktur der Neobroker

Die Antwort aus Quickborn ist ein radikaler Schnitt in die eigene Marge. Mit dem im Februar 2026 gestarteten „Pure Depot“ senkt die Commerzbank-Tochter die Ordergebühren auf exakt einen Euro. Damit eliminiert Comdirect-Chefin Sabine Schoon-Renné den bisherigen, massiven Preisnachteil, der zuvor bei bis zu 4,90 Euro plus Volumenprovision lag.

Doch das Angebot ist kein bloßer Klon. Während Derivate und freie Handelsplatzwahl im „Pure Depot“ entfallen – gehandelt wird ausschließlich über Gettex –, setzt die Bank auf ein Relikt aus alten Tagen als Alleinstellungsmerkmal: den telefonischen Kundenservice. Es ist eine Wette darauf, dass auch die Generation Z bei Geldfragen am Ende doch einen Menschen sprechen will.

„Das ist eine Sicherheit, die vielen Menschen wichtig ist“, so Sabine Schoon-Renné, CEO der Comdirect.

Vorausgegangen war diesem Schritt ein gescheitertes Experiment. Das Pilotprojekt „Simple“, das Banking und Brokerage bündelte, erwies sich als zu komplex für die Zielgruppe. Die Bank musste lernen, dass junge Kunden Einfachheit über Vollständigkeit stellen.

Die DKB führt eine Operation am offenen technologischen Herzen durch

Noch drastischer fallen die Maßnahmen bei der DKB in Berlin aus. CEO Sven Deglow hat mit der Strategie „DKB 2030“ das Ziel ausgegeben, die Depotzahl auf 1,8 Millionen zu verdoppeln. Um preislich konkurrenzfähig zu bleiben, reicht Preiskosmetik jedoch nicht aus – die Bank muss ihre Infrastruktur komplett austauschen.

Die DKB trennt sich daher von ihrem bisherigen Dienstleister DWP Bank und migriert zur Fintech-Plattform Upvest. Dieser Schritt ist ein technisches Erdbeben und ein offenes Eingeständnis, dass die alten IT-Systeme im Preiskampf gegen schlanke Neobroker nicht mehr überlebensfähig sind.

„Unsere Wettbewerber im Brokergeschäft sind vorrangig die Neobanken und Neobroker. Wir müssen preislich in der Nähe dieser Mitspieler liegen“, so Sven Deglow, Vorstandschef der DKB.

Der Umbau fordert Opfer. Obwohl die Bank zuletzt Milliardengewinne einfuhr, wurde die Belegschaft binnen zwei Jahren von 5.000 auf 4.000 Mitarbeiter reduziert. Gleichzeitig fließen 500 Millionen Euro in KI und Technologie, um Prozesse zu automatisieren. Es ist der Versuch, einen Tanker während der Fahrt zum Schnellboot umzubauen.

Sparkassen und Altbanken stehen vor einem unlösbaren Margen-Dilemma

Auch der „graue Riese“ erwacht: 2026 wollen die Sparkassen den Aktienkauf direkt in ihre App integrieren. Matthias Neth vom Sparkassenverband Baden-Württemberg verspricht ein „offensiveres“ Angebot. Doch der Wille allein löst das strukturelle Problem nicht.

Neobroker wie Trade Republic operieren ohne Filialnetze und ohne historische IT-Altlasten. Wenn eine etablierte Bank ihre Ordergebühren auf einen Euro senkt, die interne Abwicklung aber ein Vielfaches kostet, entsteht ein massives Profitabilitätsproblem. Das „Pure Depot“ der Comdirect und der Upvest-Deal der DKB sind keine Innovationen aus Stärke heraus, sondern Verteidigungsmaßnahmen in einem Markt, dessen Spielregeln längst in Berlin-Mitte diktiert werden.

Ob diese Aufholjagd gelingt, entscheidet nicht mehr das Produktangebot, sondern die „User Experience“. Die etablierten Häuser müssen beweisen, dass sie Reibungsverluste eliminieren können. Gelingt dies nicht, bleiben sie trotz Preissenkungen nur die teurere, langsamere Alternative.