IT-Trends 2026
Drei strukturelle Entscheidungen, die über die Zukunft mittelgroßer IT-Organisationen bestimmen
Berlin, 28.01.2026 (PresseBox) - Das Jahr 2026 bringt neue Chancen und Herausforderungen für CIOs und IT-Verantwortliche. Dabei geht es nicht um die nächste Plattform, sondern darum, IT steuerbar umzusetzen. Unsere Trends zeigen, wo mittelgroße Organisationen direkt ansetzen können.
Was steht auf der Agenda für 2026?
Das IT‑Marktforschungs- und Beratungshaus Gartner prognostiziert, dass die globalen IT-Ausgaben im Jahr 2026 erstmals die Marke von 6 Billionen US-Dollar überschreiten werden. Ein deutlicher Anstieg gegenüber dem Vorjahr. Während in den letzten Jahren vor allem die Entwicklung und Erprobung von KI-Technologien ein wesentlicher Kostentreiber waren, hat sich der Schwerpunkt zuletzt spürbar verschoben. IT-Services machen inzwischen den mit Abstand größten Ausgabenblock aus. Organisationen investieren damit immer weniger in einzelne Technologien und zunehmend in dauerhafte Leistungsfähigkeit, die unmittelbar fürs Business relevant ist. Diese Verschiebung verändert die Rolle der IT grundlegend: Sie wird nicht mehr primär daran gemessen, Projekte abzuschließen oder Systeme bereitzustellen, sondern daran, stabile, steuerbare und belastbare Services zu liefern. Für viele mittelgroße IT-Organisationen entsteht daraus ein strukturelles Spannungsfeld, denn während die Ausgabenlogik bereits servicegetrieben ist, folgen Governance, Priorisierung und Organisationsdesign häufig noch einer technikzentrierten Logik, bei der in den Umsetzungsprojekten keine Service- oder Geschäftsziele identifiziert wurden und/oder diese nicht nachgehalten werden. Der eigentliche Engpass liegt damit weniger im Budget oder in der Technologie selbst, sondern in der Art, wie IT organisiert und gesteuert wird.
Vor diesem Hintergrund haben wir eine Vielzahl aktueller Reports und Studien analysiert (Zukunftsinstitut, World Economic Risk Report, BSI, Gartner, Bitkom, Wavestone PwC etc.) und mit unseren Erfahrungen aus zahlreichen Kundenprojekten gegenübergestellt. Eines wird dabei klar: Viele der drängendsten Herausforderungen sind weniger innovations- als risikogetrieben. IT-Abteilungen stehen vor der Aufgabe, vor die Welle zu kommen, statt ständig nur hinterherzurennen. Dieser Artikel konzentriert sich nicht auf neue Technologien, sondern auf konkreten Handlungsbedarf und die Entscheidungen, die IT-Organisationen jetzt treffen müssen, um 2026 handlungsfähig, resilient und steuerbar zu bleiben.
Trend 1: KI ohne klare Verantwortung relativiert den Wert von Organisationen
Während in den letzten Jahren die Erwartungen an KI und Automatisierung explodierten, wird inzwischen klar, dass der Hype mehr versprach, als technologisch und organisatorisch derzeit möglich ist. Die erste Welle, auf die sich viele IT-Organisationen 2026 vorbereiten müssen, ist der Backlash unkontrollierter KI-Investitionen.
Laut Studien von Gartner und McKinsey verharren über zwei Drittel aller KI-Initiativen in Pilotstadien. Aus unserer Sicht fehlt es diesen Initiativen häufig an einem klaren Zielbild. Datenqualität, Ownership und Prozesslogik werden dabei unterschätzt und oft erst im Verlauf der Initiativen als zentrale Probleme sichtbar. Statt integrierter Lösungen entstehen Insellösungen, die kein End-to-End-Verständnis bieten, Schnittstellenchaos produzieren, Sicherheitslücken öffnen und ineffektive Lizenzmodelle nach sich ziehen.
Diese strukturellen Defizite wirken direkt auf den operativen Betrieb. IT-Organisationen tragen die Kosten dieses Hypes, ohne dessen Mehrwert zu realisieren. Fehlentscheidungen nehmen zu, wenn Incident-Management, Self-Service oder Automatisierung auf unvollständigen oder falschen Daten basieren. Entgegen der Erwartung, dass KI entlastet und Effizienz steigert, erhöht sie in diesen Fällen die Komplexität der Organisation erheblich.
Wer 2026 handlungsfähig bleiben will, braucht kein weiteres KI-Tool, sondern Datenklarheit, Governance und transparente Kostensteuerung als Grundlage. „AI-ready Data“ bedeutet verlässliche Datenflüsse, nachvollziehbares Ownership und klare Zugriffspolitik, sowie eine präzise Kontrolle über Lizenzen, Plattformnutzung und token-basierte KI-Kosten. Erst wenn diese Basis steht, kann KI sinnvoll skalieren – nicht als Selbstzweck, sondern als Multiplikator funktionierender Prozesse, der echten Wert schafft und unnötige Ausgaben vermeidet.
Trend 2: Cybersecurity entfaltet Wirkung erst durch echte Resilienz
2026 rückt Cybersecurity für mittelgroße IT-Organisationen endgültig ins Zentrum. Während KI und Automatisierung die Aufmerksamkeit binden, steigt das reale Risiko im Hintergrund weiter. Laut dem Wirtschaftsschutzreport der Bitkom verursachten Cyberangriffe 2025 Schäden von rund 289 Milliarden Euro. Das sind knapp 10 Prozent mehr als im Vorjahr und fast 50 Prozent mehr als 2023. Ein bedrohlicher Anstieg.
Zusätzlich warnt das World Economic Forum vor einer neuen Dimension digitaler Risiken: Gezielte Desinformation und digitale Spionage nehmen auf einem neuen Niveau zu. Die Zahlen sprechen eine klare Sprache: mehr Angriffe, mehr Meldungen, mehr Aufwand. Organisationen müssen Sicherheitslücken schließen, Prozesse anpassen und Compliance-Anforderungen erfüllen und dabei die gleichen Ressourcen wie sonst auch verwenden. Diese ohnehin komplexe Aufgabe wird durch die wachsende Vernetzung weiter erschwert. Die Nutzung externer Cloud- und SaaS-Dienste erfordert neue Steuerungsmechanismen, da sich operative Risiken nicht mehr allein durch interne Maßnahmen beherrschen lassen.
Um dieser Komplexität zu begegnen, setzen viele Organisationen auf standardisierte Managementsysteme wie ISMS. Doch die bloße Existenz solcher Rahmenwerke garantiert noch keine Sicherheit. Laut dem BSI verfügen rund 80 Prozent der Unternehmen und Organisationen über einen Reifegrad 3, doch weniger als die Hälfte nutzt automatische Angriffserkennung. Nur zwei Drittel kennen ihre kritischen Prozesse und verfügen über Notfallpläne und deutlich weniger sind für den Ernstfall tatsächlich gewappnet. Denn eine reine Papier-Planung besteht noch keine Krise.
Genau hier setzt die NIS-2-Richtlinie an: Sie verlangt nicht nur eine lückenlose Dokumentation und strengere Nachweispflichten, sondern rückt die tatsächliche Wirksamkeit der Schutzmaßnahmen in den Fokus. Governance und Reporting werden so zum Dauerstress, denn Compliance ist nun direkt mit der Haftung der Geschäftsführung verknüpft. Die Folge: Sicherheit wandelt sich endgültig vom reinen Technikthema zur strategischen Führungsaufgabe.
Passend dazu verlangt die wachsende Bedrohungslage einen fundamentalen Kurswechsel. Weg von der rein präventiven Absicherung, hin zu echter Resilienz. Organisationen müssen Angriffe nicht nur verhindern, sondern auch erkennen, eindämmen und schnell wieder arbeitsfähig werden. Dazu braucht es klare Verantwortlichkeiten für Security, Business Continuity und Third-Party-Risiken eingebettet in eine Sicherheitsarchitektur, die von Anfang an mitgedacht wird: Security by Design statt nachträglicher Absicherung.
Zero Trust und Multi-Faktor-Authentifizierung werden dabei zum Mindeststandard, nicht zum Wettbewerbsvorteil. Ebenso entscheidend ist Transparenz: Service-Risiken müssen offen gegenüber dem Business kommuniziert werden, damit fundierte Entscheidungen getroffen werden können. IT-Sicherheit gehört künftig in den Servicekatalog, um als Qualitätsmerkmal gesehen zu werden.
Darüber hinaus gewinnt die bewusste Gestaltung regionalisierter IT-Architekturen an Bedeutung, sei es aus regulatorischen Gründen oder zur Absicherung geschäftskritischer Prozesse. Schließlich muss Security- und Risk-Literacy über die IT hinaus etabliert werden und zur kollektiven Kompetenz der gesamten Organisation werden.
Cybersecurity entscheidet 2026 nicht mehr nur über Schutz, sondern über die Überlebensfähigkeit von Services.
Trend 3: IT scheitert, wenn Projekte Services verdrängen
Die dritte Welle, die mittelgroße IT-Organisationen 2026 weiterhin spürbar trifft, ist die Projektüberlastung. Viele Organisationen steuern faktisch hundert oder mehr Initiativen gleichzeitig, während die personellen und organisatorischen Kapazitäten begrenzt sind. Das Ergebnis: ständiger Kontextwechsel, Qualitätsverluste und steigende individuelle Überlastung. Wissen bleibt oft personen- statt systemgebunden, und starre Rollenmodelle verhindern flexible Anpassung an neue Anforderungen.
In dieser Situation wird IT als reaktiv, langsam und intransparent wahrgenommen, und die Lernfähigkeit der Organisation sinkt. Wer weiterhin Projekte ohne klare Service- und Wertlogik abarbeitet, riskiert, dass steigende Kosten und Überlastung die operative Leistungsfähigkeit untergraben.
Die Lösung dieser Herausforderung liegt in der grundlegenden Transition zu einer serviceorientierten IT mit stabilen, am Wertbeitrag ausgerichteten Service- und Produktteams. Projekte dienen dabei gezielt als Mittel zur Entwicklung und Weiterentwicklung von Services und Produkten und werden nach Abschluss systematisch in den Regelbetrieb überführt, an klar benannte Service-Owner übergeben und in die bestehenden Betriebsprozesse integriert. Reife Praktiken des IT-Service-Managements (ITSM), etwa Automated Incident Response, Observability oder Change-Automation, unterstützen anschließend eine effiziente Steuerung dieser Betriebsprozesse und sichern den Wertbeitrag verlässlich ab. Zugleich wird Lernfähigkeit zum Designprinzip: Wissen wird systematisch erfasst, geteilt und weiterentwickelt, statt an Einzelpersonen zu hängen.
In der operativen Praxis stoßen jedoch insbesondere mittelgroße Organisationen bei dieser Transition an ihre Grenzen. Die Notwendigkeit, all diese neuen Verantwortlichkeiten zu etablieren, während die bestehenden Kernkompetenzen im Parallelbetrieb weiterlaufen müssen, führt zu einer massiven Überforderung der personellen und fachlichen Kapazitäten. Der Aufbau dieses dualen Skill-Portfolios erweist sich in der Transitionsphase oft als die größte Hürde.
Hier kann ein schlanker Service Readiness Ansatz für die Transition angewendet werden, um neue IT-Services reibungslos in den Betrieb zu überführen und parallel eine nutzenorientierte Serviceoptimierung für den laufenden Betrieb angestoßen werden. Dabei kann es sinnvoll sein, über die Migration geeigneter Services in die Public Cloud nachzudenken. Ein bloßer “Lift & Shift”-Ansatz ist hier nicht hinreichend. Er verschiebt zwar die Infrastruktur, löst aber weder das Kostenproblem noch die operative Überlastung.
Wirkliche Entlastung kann allerdings erst entstehen, wenn höher integrierte Cloud-Services genutzt werden. Im Sinne des Shared Responsibility Models können so Aufgaben an den Provider übertragen werden, die neuen Freiraum für die gesamte IT-Organisation schaffen. Ein Beispiel dafür stellen Managed Database Services dar. Durch die Übernahme von Patching, Load Balancing und Backups mit Zero Downtime vom Cloud Provider können sich IT-Organisationen auf die wesentlichen Aufgaben konzentrieren, wie die Verwaltung der Schemata oder den eigentlichen Wertbeitrag für das Business zu generieren und gewinnen so die nötige Kapazität für die strategische Absicherung des Unternehmens.
Die entscheidende Zukunftsfrage lautet damit nicht „Welche Technologie?“, sondern „Wie organisieren wir IT?“. Wer 2026 handlungsfähig bleiben will, muss Projekte entlang von Services steuern, Skills und Wissen systematisch managen und die Organisation lernfähig gestalten.
Fazit
Die IT-Trends 2026 lassen sich nicht auf neue Tools oder Technologien reduzieren. Sie offenbaren vor allem die strukturellen Grenzen mittelgroßer Organisationen und den Zwang, diese aktiv zu gestalten. Entscheidend wird sein, ob IT-Teams es schaffen:
- Technologie zu führen, statt nur zu konsumieren,
- Services zu steuern, statt planlos Projekte abzuarbeiten,
- und Organisationen resilient sowie lernfähig zu gestalten.
