Ein Schritt Richtung Shared-Servicemanagement
Von einem gemeinsamenTool zu einer gemeinsamen Abteilung
(pressebox) Kaiserslautern, 29.07.2015 - Autor: Martijn Meeder, Servicemanagement-Berater bei TOPdesk
Ein Schritt in Richtung gemeinsamer Prozesse
Bei der Angleichung der Arbeitsweisen verschiedener unterstützenden Abteilungen ist die Arbeitsweise einer bestimmten Abteilung häufig richtungsweisend. Dieser Artikel untersucht, ob es nicht besser ist, eine gemeinsame Arbeitsweise zu suchen, die von einer zentralen Gemeinsamkeit der Abteilungen abgeleitet werden kann: die Erbringung von Dienstleistungen für die gleichen Kunden.
Von einem gemeinsamenTool zu einer gemeinsamen Abteilung
Viele unserer Kunden arbeiten mit mehreren Abteilungen in einer TOPdesk-Anwendung. Manche dieser Kunden haben sogar schon einen gemeinsamen Servicedesk eingerichtet. Während dieses Prozesses mussten sie viele Hürden überwinden, wie beispielsweise die Einführung der gemeinsamen Nutzung bestimmter Funktionalitäten. Beispielsweise können der Inhalt von Dropdownlisten sowie die Verwendung obligatorischer Felder zu Diskussionen führen. Wenn eine der Abteilungen schon sehr lange in TOPdesk arbeitet, kann es besonders schwierig sein, Kompromisse zu finden.
Der nächste Schritt zu einer gemeinsamen Abteilung ist die Anpassung der Arbeitsweisen: gemeinsame Prozesse. Auch bei diesem Schritt können Schwierigkeiten entstehen. Bei einigen meiner Kunden habe ich gesehen, dass die Arbeitsweise einer Abteilung als Ausgangspunkt genommen wurde. Wenn man sich plötzlich an die Arbeitsweise einer anderen Abteilung anpassen muss, kann das sogar zu mehr Diskussionen führen als die gemeinsame Nutzung eines Tools. Dabei stellt sich auch die Frage, welche Abteilung als Ausgangspunkt dienen soll: Die größte Abteilung, die mit der höchsten Prozessreife oder die Abteilung, in der die Prozessreife am geringsten ist? Ich bin davon überzeugt, dass es nicht der beste Weg ist, einer Abteilung eine bestehende Arbeitsweise aufzudrängen.
Vereinbarungen als Ausgangspunkt
Meiner Meinung nach erreicht man eine einheitliche Arbeitsweise besser, wenn man alle vorhandenen Prozesse ignoriert und die Gemeinsamkeiten zwischen den Abteilungen als Ausgangspunkt nimmt. Die wichtigste Gemeinsamkeit zwischen zusammenarbeitenden Abteilungen ist, dass sie Dienstleistungen für die gleichen Kunden erbringen. Wenn wir tatsächlich von dieser Gemeinsamkeit ausgehen, und nicht von internen Prozessen, müssen wir uns folgende Fragen stellen:
- Welche Dienstleistungen erbringen wir eigentlich?
- Wie können wir diese Dienstleistungen für unsere Kunden zuverlässig gestalten?
- Wie gehen wir mit dem Bedarf an Änderungen und neuen Dienstleistungen um?
- Was muss innerhalb unserer Strategie und Firmenpolitik festgelegt werden?
Um Dienstleistungen erfolgreich zu erbringen, ist es wichtig, dass all diese Fragen beantwortet werden.
Verfügbare Dienstleistungen
Eine Bedingung für die Erbringung von Dienstleistungen ist, dass bekannt ist, welche Dienstleistungen überhaupt von dem Unternehmen angeboten werden. Dabei kann ein Produkt- und Servicekatalog helfen, in dem leicht verständlich erklärt wird, welche Dienstleistungen in welchen Situationen und zu welchen Bedingungen erbracht werden. Die Erstellung eines solchen Kataloges sollte ganz zu Beginn des Prozesses erfolgen. Im Gegensatz dazu fangen unsere Kunden jedoch in der Regel mit unterstützenden Prozessen, wie Incident- und Configurationmanagement an.
Verfügbare Dienstleistungen unterstützen
Durch diese neue Herangehensweise werden alle Kunden- und Mitarbeiterfragen, die sich auf die im Produkt-und Servicekatalog beschriebenen Dienstleistungen beziehen, nicht mehr getrennt und in verschiedenen Prozessen bearbeitet. Es gibt nur noch einen Prozess und somit einen Prozessmanager, der für die richtige Ausführung verantwortlich ist. All diese Incidents haben eines gemeinsam: Es muss eine bestimmte Aktion unternommen werden, um dem Kunden zu helfen. Der Prozessmanager ist für die Priorisierung, Planung und Ausführung dieser Aktionen verantwortlich.
Dienstleistungen ändern
Fragen, die sich nicht auf die Dienstleistungen im Produkt- und Servicekatalog beziehen, werden in einem zweiten Prozess bearbeitet. In diesem Prozess wird sichergestellt, dass neue oder geänderte Dienstleistungen entweder abgewiesen oder angenommen und jemandem zugewiesen werden. Alle Änderungen des Produkt- und Servicekataloges liegen also im Verantwortungsbereich des Prozessmanagers.
Wichtigere Rolle für Richtlinien
Bestimmte, oft als Prozess beschriebene Angelegenheiten, werden in der Praxis eigentlich nie als Prozess behandelt. Es ist oft praktischer, sie in Ihre Strategie aufzunehmen. Zum Beispiel das Configurationmanagement: Wenn ein Bearbeiter einen Incident bearbeitet und eine Aktion ausführt, die zu einer Anpassung in der Registrierung eines Objekts führt (wie z. B. der Austausch eines defekten Bildschirms), kann diese Anpassung einfach während der Bearbeitung des Incidents durchgeführt werden. Warum sollte dieser Schritt zu einem anderen Prozess und somit zu einem anderen Prozessmanager gehören? Ein weiterer wichtiger Aspekt des Configurationmanagements ist die Überprüfung der Registrierung, die besser als regelmäßiges Projekt auf der Basis einer Strategie durchgeführt wird.
Die Zukunft
Das Fazit dieser neuen Herangehensweise ist, dass die verfügbaren Dienstleistungen an erster Stelle stehen sollen und das Management auf dieser Grundlage organisiert werden soll. Das steht im Gegensatz zu dem, was ich in der Praxis sehe, nämlich, dass vorhandene interne Managementprozesse als Ausgangspunkt genommen werden. Nach diesem ersten Anlauf können Sie sich den Fragen widmen, die zu Beginn dieses Artikels gestellt wurden: Wie genau sehen diese Managementprozesse aus und was sollte Ihre Strategie abdecken?
Ein Schritt in Richtung gemeinsamer Prozesse
Bei der Angleichung der Arbeitsweisen verschiedener unterstützenden Abteilungen ist die Arbeitsweise einer bestimmten Abteilung häufig richtungsweisend. Dieser Artikel untersucht, ob es nicht besser ist, eine gemeinsame Arbeitsweise zu suchen, die von einer zentralen Gemeinsamkeit der Abteilungen abgeleitet werden kann: die Erbringung von Dienstleistungen für die gleichen Kunden.
Von einem gemeinsamenTool zu einer gemeinsamen Abteilung
Viele unserer Kunden arbeiten mit mehreren Abteilungen in einer TOPdesk-Anwendung. Manche dieser Kunden haben sogar schon einen gemeinsamen Servicedesk eingerichtet. Während dieses Prozesses mussten sie viele Hürden überwinden, wie beispielsweise die Einführung der gemeinsamen Nutzung bestimmter Funktionalitäten. Beispielsweise können der Inhalt von Dropdownlisten sowie die Verwendung obligatorischer Felder zu Diskussionen führen. Wenn eine der Abteilungen schon sehr lange in TOPdesk arbeitet, kann es besonders schwierig sein, Kompromisse zu finden.
Der nächste Schritt zu einer gemeinsamen Abteilung ist die Anpassung der Arbeitsweisen: gemeinsame Prozesse. Auch bei diesem Schritt können Schwierigkeiten entstehen. Bei einigen meiner Kunden habe ich gesehen, dass die Arbeitsweise einer Abteilung als Ausgangspunkt genommen wurde. Wenn man sich plötzlich an die Arbeitsweise einer anderen Abteilung anpassen muss, kann das sogar zu mehr Diskussionen führen als die gemeinsame Nutzung eines Tools. Dabei stellt sich auch die Frage, welche Abteilung als Ausgangspunkt dienen soll: Die größte Abteilung, die mit der höchsten Prozessreife oder die Abteilung, in der die Prozessreife am geringsten ist? Ich bin davon überzeugt, dass es nicht der beste Weg ist, einer Abteilung eine bestehende Arbeitsweise aufzudrängen.
Vereinbarungen als Ausgangspunkt
Meiner Meinung nach erreicht man eine einheitliche Arbeitsweise besser, wenn man alle vorhandenen Prozesse ignoriert und die Gemeinsamkeiten zwischen den Abteilungen als Ausgangspunkt nimmt. Die wichtigste Gemeinsamkeit zwischen zusammenarbeitenden Abteilungen ist, dass sie Dienstleistungen für die gleichen Kunden erbringen. Wenn wir tatsächlich von dieser Gemeinsamkeit ausgehen, und nicht von internen Prozessen, müssen wir uns folgende Fragen stellen:
- Welche Dienstleistungen erbringen wir eigentlich?
- Wie können wir diese Dienstleistungen für unsere Kunden zuverlässig gestalten?
- Wie gehen wir mit dem Bedarf an Änderungen und neuen Dienstleistungen um?
- Was muss innerhalb unserer Strategie und Firmenpolitik festgelegt werden?
Um Dienstleistungen erfolgreich zu erbringen, ist es wichtig, dass all diese Fragen beantwortet werden.
Verfügbare Dienstleistungen
Eine Bedingung für die Erbringung von Dienstleistungen ist, dass bekannt ist, welche Dienstleistungen überhaupt von dem Unternehmen angeboten werden. Dabei kann ein Produkt- und Servicekatalog helfen, in dem leicht verständlich erklärt wird, welche Dienstleistungen in welchen Situationen und zu welchen Bedingungen erbracht werden. Die Erstellung eines solchen Kataloges sollte ganz zu Beginn des Prozesses erfolgen. Im Gegensatz dazu fangen unsere Kunden jedoch in der Regel mit unterstützenden Prozessen, wie Incident- und Configurationmanagement an.
Verfügbare Dienstleistungen unterstützen
Durch diese neue Herangehensweise werden alle Kunden- und Mitarbeiterfragen, die sich auf die im Produkt-und Servicekatalog beschriebenen Dienstleistungen beziehen, nicht mehr getrennt und in verschiedenen Prozessen bearbeitet. Es gibt nur noch einen Prozess und somit einen Prozessmanager, der für die richtige Ausführung verantwortlich ist. All diese Incidents haben eines gemeinsam: Es muss eine bestimmte Aktion unternommen werden, um dem Kunden zu helfen. Der Prozessmanager ist für die Priorisierung, Planung und Ausführung dieser Aktionen verantwortlich.
Dienstleistungen ändern
Fragen, die sich nicht auf die Dienstleistungen im Produkt- und Servicekatalog beziehen, werden in einem zweiten Prozess bearbeitet. In diesem Prozess wird sichergestellt, dass neue oder geänderte Dienstleistungen entweder abgewiesen oder angenommen und jemandem zugewiesen werden. Alle Änderungen des Produkt- und Servicekataloges liegen also im Verantwortungsbereich des Prozessmanagers.
Wichtigere Rolle für Richtlinien
Bestimmte, oft als Prozess beschriebene Angelegenheiten, werden in der Praxis eigentlich nie als Prozess behandelt. Es ist oft praktischer, sie in Ihre Strategie aufzunehmen. Zum Beispiel das Configurationmanagement: Wenn ein Bearbeiter einen Incident bearbeitet und eine Aktion ausführt, die zu einer Anpassung in der Registrierung eines Objekts führt (wie z. B. der Austausch eines defekten Bildschirms), kann diese Anpassung einfach während der Bearbeitung des Incidents durchgeführt werden. Warum sollte dieser Schritt zu einem anderen Prozess und somit zu einem anderen Prozessmanager gehören? Ein weiterer wichtiger Aspekt des Configurationmanagements ist die Überprüfung der Registrierung, die besser als regelmäßiges Projekt auf der Basis einer Strategie durchgeführt wird.
Die Zukunft
Das Fazit dieser neuen Herangehensweise ist, dass die verfügbaren Dienstleistungen an erster Stelle stehen sollen und das Management auf dieser Grundlage organisiert werden soll. Das steht im Gegensatz zu dem, was ich in der Praxis sehe, nämlich, dass vorhandene interne Managementprozesse als Ausgangspunkt genommen werden. Nach diesem ersten Anlauf können Sie sich den Fragen widmen, die zu Beginn dieses Artikels gestellt wurden: Wie genau sehen diese Managementprozesse aus und was sollte Ihre Strategie abdecken?
