Produktionsstätte eines Möbelherstellers erfolgreich neu aufgestellt
Wettbewerbsfähigkeit durch Produktmix der Wertetreiber wieder erlangt / Überführung von Halbfertigfabrikate und Fertigfabrikate ins osteuropäische Niedriglohnland / Jährliche Produktionsleistung binnen zwei Jahren im Durchschnitt um 25% gesteigert
(pressebox) Bremen, 22.01.2015 - Abermals setzt sich die auf Business Transformation spezialisierte SEViX GROUP mit einem erfolgreichen Fallbeispiel aus der Möbelbranche auseinander. Der geschäftsführende Gesellschafter der SEViX GROUP, Rainer Ulrich, erkennt in dieser Branche zwingend notwendige Transformationen: "Das Fundament der Wertschöpfungsarchitektur bröckelt in den Segmenten der Branche", fasst Ulrich zusammen.
Im konkreten Fallbeispiel bei einer 120-köpfigen Produktionsstätte einer Unternehmensgruppe analysiert SEViX-Partner Hermann Hänsler zunächst folgende Aktionsfelder: Ein cholerischer Leiter der Technik dominiert die Stimmung in der Produktionsstätte, die im technischen Bereich ausgesprochen hierarchisch organisiert ist. Dies schlägt sich unmittelbar auf die Leistungskennzahlen nieder sowie auf die Motivation der Belegschaft, die sich innerhalb der Gruppe ohnehin als "stiefmütterlich behandelt" vorkommt.
Verschärft werden diese Aktionsfelder, als der Betriebsleiter seinen Ruhestand antritt und somit ein "Entscheidungsstau im operativen Tagesgeschäft" vorliegt.
"Eine zentrale Voraussetzung, die Mitarbeiter wieder zu motivieren und das Leistungsverhalten der gesamten Belegschaft zu transformieren ist schlicht und ergreifend, das Credo, 'Führen durch Vorbild' konsequent einzufordern und umzusetzen", erklärt Hänsler.
Der Transformations-Manager setzt vier Module gleichzeitig auf, um die Leistungskennzahlen des Werkes insgesamt im Ziel-Korridor deutlich zu steigern.
Mit einer neu zusammengestellten Führungsmannschaft wird eine "selbstbewusste und leistungssteigernde Führungsmentalität" erarbeitet, die insbesondere das Leitbild verfolgt, die "Produktionsstätte mit best-practice Standards" zu werden und zu bleiben. Eine neue Cost Center Organisationsstruktur trägt maßgeblich dazu bei, die Ziele jeder einzelnen Mitarbeiterin und jedes einzelnen Mitarbeiters messen zu können.
Hänsler: "Die Führungsmannschaft des Zweitwerks agierte nach dem Wandel auf Augenhöhe mit dem Hauptwerk am Firmensitz und zeigt ihr Können in der Leistungssteigerung mit berechtigtem Stolz gegenüber der gesamten Unternehmensgruppe".
Das zweite Projekt befasst sich damit, Lean Management einzuführen und tagtäglich zu leben. Halbfertig- und Fertig-Fabrikate werden ausgegliedert, der Nutzungsgrad der Betriebsmittel im zweistelligen Prozentbereich gesteigert. Die Durchlaufzeiten werden reduziert, um Mittel wieder zügiger freizusetzen. Die Produktion wird synchronisiert, insbesondere mit einer optimierten Intra-Logistik verknüpft.
"Wir konnten gemeinsam die Rüstzeiten reduzieren, die Produkte in Kooperation mit der Produktentwicklung normieren, durch Einführung der Gruppenarbeit und Selbstorganisation die gesamte Ablauforganisation verbessern", so Hänsler. Des Weiteren investiert der Transformations-Manager in den Vorrichtungsbau, reduziert die manuellen Tätigkeiten, verstärkt die Zeitwirtschaft mit externen Dienstleistern und führt technisches Controlling ein.
"Zu dem dritten Modul gehört, im Prozess der Revitalisierung Maßnahmen zum Umsatzwachstum einzuleiten", erklärt Hänsler weiter. So führt er gemeinsam mit der Belegschaft die Qualitätsmanagementsysteme ISO 9001 und ISO 14001 ein.
"Entscheidend ist der permanente Dialog und Austausch mit den Märkten, um die aktuellen Markttrends wettbewerbsfähig zu erkennen und zu verstehen", ist Hänslers Erfahrung.
"Im Prozess der Erneuerung geht es immer und immer wieder um die menschliche Seite während der Transformation", erläutert Hänsler das vierte Transformations-Modul. "Schritt für Schritt gilt es, die Mitarbeiter davon zu überzeugen, gemeinsam, jeder mit seinen Fähigkeiten, prozessorientiert, die gesetzten Ziele zu erreichen".
Dazu organisiert Hänsler Workshops gemeinsam mit den Außendienstmitarbeitern, um die neuen Produkte der Massivholzkollektion erfolgreich einzuführen und permanent innovativ zu arbeiten.
"Neu eingestellten Mitarbeitern und bewährten sowie befähigten Mitarbeitern werden Trainee-Programme angeboten und kooperieren systematisch mit Fachhochschulen oder Universitäten", so Hänsler weiter.
"Im Gesamtergebnis führen die Transformationsprozesse, wenn auch mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten, dazu, dass das Produktionswerk wieder eine hohe Attraktivität in der Gruppe und im Markt erreicht", erklärt Ulrich zusammenfassend. "Die Fixkosten und die Break-even-Schwelle werden im Rahmen der Transformation um 15 Prozent gesenkt, die jährliche Produktionsleistung binnen zwei Jahren um durchschnittlich 25 Prozent gesteigert.
Der transformationale Führungsstil des Managements und die Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter bestimmen immer mehr die Trennlinie zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Organisationen und Unternehmen. Resiliente Geschäftsmodelle, geniale Strategien und effektive Tagesentscheidungen des Executive Managements führen zu nachhaltigen Unternehmenserfolgen. Die besten Garanten für die Business Transformation in Unternehmen bringen jedoch visionäre Manager, die die "weichen Faktoren" richtig gewichten und gleichzeitig ein illusionsloses Verständnis für die Wirtschaftsrealität besitzen. Diese mental brillante Executive Manager, die Talente, Ideen und Einsichten ihrer Mitarbeiter, Kollegen, Kunden und Lieferanten geschickt in die Wertschöpfungsarchitektur einbringen, sind die wahren Erfolgsfaktoren für Wirtschaftsunternehmen.
Im konkreten Fallbeispiel bei einer 120-köpfigen Produktionsstätte einer Unternehmensgruppe analysiert SEViX-Partner Hermann Hänsler zunächst folgende Aktionsfelder: Ein cholerischer Leiter der Technik dominiert die Stimmung in der Produktionsstätte, die im technischen Bereich ausgesprochen hierarchisch organisiert ist. Dies schlägt sich unmittelbar auf die Leistungskennzahlen nieder sowie auf die Motivation der Belegschaft, die sich innerhalb der Gruppe ohnehin als "stiefmütterlich behandelt" vorkommt.
Verschärft werden diese Aktionsfelder, als der Betriebsleiter seinen Ruhestand antritt und somit ein "Entscheidungsstau im operativen Tagesgeschäft" vorliegt.
"Eine zentrale Voraussetzung, die Mitarbeiter wieder zu motivieren und das Leistungsverhalten der gesamten Belegschaft zu transformieren ist schlicht und ergreifend, das Credo, 'Führen durch Vorbild' konsequent einzufordern und umzusetzen", erklärt Hänsler.
Der Transformations-Manager setzt vier Module gleichzeitig auf, um die Leistungskennzahlen des Werkes insgesamt im Ziel-Korridor deutlich zu steigern.
Mit einer neu zusammengestellten Führungsmannschaft wird eine "selbstbewusste und leistungssteigernde Führungsmentalität" erarbeitet, die insbesondere das Leitbild verfolgt, die "Produktionsstätte mit best-practice Standards" zu werden und zu bleiben. Eine neue Cost Center Organisationsstruktur trägt maßgeblich dazu bei, die Ziele jeder einzelnen Mitarbeiterin und jedes einzelnen Mitarbeiters messen zu können.
Hänsler: "Die Führungsmannschaft des Zweitwerks agierte nach dem Wandel auf Augenhöhe mit dem Hauptwerk am Firmensitz und zeigt ihr Können in der Leistungssteigerung mit berechtigtem Stolz gegenüber der gesamten Unternehmensgruppe".
Das zweite Projekt befasst sich damit, Lean Management einzuführen und tagtäglich zu leben. Halbfertig- und Fertig-Fabrikate werden ausgegliedert, der Nutzungsgrad der Betriebsmittel im zweistelligen Prozentbereich gesteigert. Die Durchlaufzeiten werden reduziert, um Mittel wieder zügiger freizusetzen. Die Produktion wird synchronisiert, insbesondere mit einer optimierten Intra-Logistik verknüpft.
"Wir konnten gemeinsam die Rüstzeiten reduzieren, die Produkte in Kooperation mit der Produktentwicklung normieren, durch Einführung der Gruppenarbeit und Selbstorganisation die gesamte Ablauforganisation verbessern", so Hänsler. Des Weiteren investiert der Transformations-Manager in den Vorrichtungsbau, reduziert die manuellen Tätigkeiten, verstärkt die Zeitwirtschaft mit externen Dienstleistern und führt technisches Controlling ein.
"Zu dem dritten Modul gehört, im Prozess der Revitalisierung Maßnahmen zum Umsatzwachstum einzuleiten", erklärt Hänsler weiter. So führt er gemeinsam mit der Belegschaft die Qualitätsmanagementsysteme ISO 9001 und ISO 14001 ein.
"Entscheidend ist der permanente Dialog und Austausch mit den Märkten, um die aktuellen Markttrends wettbewerbsfähig zu erkennen und zu verstehen", ist Hänslers Erfahrung.
"Im Prozess der Erneuerung geht es immer und immer wieder um die menschliche Seite während der Transformation", erläutert Hänsler das vierte Transformations-Modul. "Schritt für Schritt gilt es, die Mitarbeiter davon zu überzeugen, gemeinsam, jeder mit seinen Fähigkeiten, prozessorientiert, die gesetzten Ziele zu erreichen".
Dazu organisiert Hänsler Workshops gemeinsam mit den Außendienstmitarbeitern, um die neuen Produkte der Massivholzkollektion erfolgreich einzuführen und permanent innovativ zu arbeiten.
"Neu eingestellten Mitarbeitern und bewährten sowie befähigten Mitarbeitern werden Trainee-Programme angeboten und kooperieren systematisch mit Fachhochschulen oder Universitäten", so Hänsler weiter.
"Im Gesamtergebnis führen die Transformationsprozesse, wenn auch mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten, dazu, dass das Produktionswerk wieder eine hohe Attraktivität in der Gruppe und im Markt erreicht", erklärt Ulrich zusammenfassend. "Die Fixkosten und die Break-even-Schwelle werden im Rahmen der Transformation um 15 Prozent gesenkt, die jährliche Produktionsleistung binnen zwei Jahren um durchschnittlich 25 Prozent gesteigert.
Der transformationale Führungsstil des Managements und die Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter bestimmen immer mehr die Trennlinie zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Organisationen und Unternehmen. Resiliente Geschäftsmodelle, geniale Strategien und effektive Tagesentscheidungen des Executive Managements führen zu nachhaltigen Unternehmenserfolgen. Die besten Garanten für die Business Transformation in Unternehmen bringen jedoch visionäre Manager, die die "weichen Faktoren" richtig gewichten und gleichzeitig ein illusionsloses Verständnis für die Wirtschaftsrealität besitzen. Diese mental brillante Executive Manager, die Talente, Ideen und Einsichten ihrer Mitarbeiter, Kollegen, Kunden und Lieferanten geschickt in die Wertschöpfungsarchitektur einbringen, sind die wahren Erfolgsfaktoren für Wirtschaftsunternehmen.
