Nachhaltige Business Transformation: Vier Module in vier Jahren konsequent umgesetzt
Fallbeispiel der SEViX GROUP aus der Möbelindustrie I Grundlegende, ganzheitliche Konzepte erarbeiten, die Bestand haben können I Operatives Ergebnis über Branchenniveau gesteigert
(pressebox) Bremen, 27.11.2014 - Die auf Business Transformation spezialisierte SEViX GROUP stellt nach ihrer ersten Studien zur Lage der Möbelindustrie in Deutschland ein anonymisiertes Fallbeispiel erfolgreicher Business Transformation eines Unternehmens der Möbelbranche vor.
Der geschäftsführende Gesellschafter der SEViX GROUP, Rainer Ulrich, erklärt die "typische Ausgangslage": "Nach dem plötzlichen Tod des Unternehmenslenkers kommt es zu Spannungen zwischen dem geschäfts-führenden Gesellschafter und dessen Führungskräften. Wobei diese sich untereinander auch nicht grün sind und die horizontale Kommunikation zwischen den Abteilungen nach und nach einstellen. Obwohl die Schlüsselkennzahlen unter denen des Wettbewerbs lagen hält man sich mit internen Grabenkämpfen auf, Kurzarbeit wird der Regelfall, dem preisaggressiven Wettbewerb wird bei den Topprodukten lediglich mit immer weiteren Preissenkungen begegnet".
Hermann Hänsler, Partner der SEViX GROUP, verantwortet die zwingend notwendige Transformation im Unternehmen - als Externer unbefangen, ohne "Unternehmenshistorie belastet". "Nur aus dieser unabhängigen Position heraus lassen sich nach gründlicher und überzeugender Analyse auch unpopuläre Entscheidungen durchsetzen", so Hänsler.
Das "zentrales Modul der Business Transformation - die Erneuerung" - nennt Hänsler "den menschlichen Aspekt des Prozesses". Alte Strukturen wollen sich immer wieder ihren Weg bahnen. Hänsler setzt auf eine transparente Kommunikation in und zwischen allen Geschäftsbereichen, definiert gemeinsam Ziele, die auch permanent kontrolliert wurden. "Im Zuge der Teambildung über das gesamte Familienunternehmen hinweg mussten auch Führungskräfte ausgetauscht, neue Leistungsträger gefordert und gefördert werden. Immer vor dem Hintergrund und der Argumentation, dass wettbewerbsfähige Geschäftsprozesse als Erfolgsfaktor im Zentrum unserer Überlegungen standen".
In einem weiteren Modul gilt es, das "Selbstbild des Unternehmens" und damit verbunden das Vertrauen und die Vorstellungskraft in die eigenen Möglichkeiten zu verändern. "Das läuft zunächst den Glaubenssätzen und Komfortzonen einiger Führungskräften entgegen. Eine klare kooperative Führungsstruktur sowie die Verpflichtung auf gemeinsame Werte, Ziele und Beiträge sind notwendig gewesen, um mit den neuen Führungskräften positive Selbstenergie und somit wieder Selbstvertrauen zu tanken.", weiß Hänsler.
Das dritte Modul erfolgreicher Business Transformation ist die Revitalisierung umfasst Maßnahmen zum profitablen Umsatzwachstum. Dazu gehören eine neue Produkt- und Marketingstrategie - weg vom Einzelprodukt, hin zur Konzeptvermarktung. Dies wird auf gemeinsamen Tagungen der Vertriebs- und der Außendienstmannschaften entwickelt und weiter vorangetrieben. Die Aufbau- und die Ablauforganisation im Vertrieb werden umgebaut, Vertriebs- sowie Serviceinnendienstabteilung neu aufgestellt. "Wir haben lieb gewonnene Randsortimente mit geringen Umsatz und teils auch noch hohen Deckungsbeiträgen auslaufen lassen und uns vor allem auf Qualitätslabels verpflichtet. Damit haben wir kunden- und serviceorientiert die Quote der teuren Reklamationen deutlich gesenkt", so Hänsler.
Das vierte Modul - die Restrukturierung" - befasst sich mit allen notwendigen Maßnahmen, "um wieder schlank und fit im Wettbewerb zu stehen". Die Produktvielfalt wird um fast die Hälfte reduziert, Produktionsstätten zusammengeführt. Die technischen Anlagen werden optimiert, Sauberkeit und Ordnung eingeführt, zur Produktion von Qualitätsprodukten, sowie die Produkte durch Sortimentskonzepte genormt. Vor allem wird die Verwaltung an die Produktionsstätte verlegt. "Wir haben die Aktivitäten an einem Standort mit kurzen Wegen konzentriert. Durch ein ganzes Bündel an Maßnahmen zur nachhaltigen Verbesserung der Leistungswirtschaft, die umgesetzt wurden, haben wir trotz einiger Rückschläge und Altlasten oder durchaus unterschiedlicher Geschwindigkeiten das Unternehmen zu alter Reputation geführt, die zeitversetzt auch profitables Umsatzwachstum einbrachte", erklärt Hänsler.
"Im Anschluss an die insgesamt vier Jahre andauernden Phase der Business Transformation übernahm der Gesellschafter wieder das operative Geschäft und führt das Unternehmen erfolgreich weiter", fasst Rainer Ulrich das Fallbeispiel zusammen. "Das Ergebnis der ganzheitlichen Business Transformation führte zur deutlichen Steigerung des operativen Ergebnisses oberhalb des Branchenniveaus. Die ganzheitlichen Konzepte erweisen sich dann als widerstandsfähig, wenn sie in einem resilienten Geschäftsmodell münden - ständig überprüft und hinterfragt - auch weiterhin Grundlage strategischer und operativer Entscheidungen bleiben können. Jedoch nur über einen transformationellen Führungsstil der Unternehmenslenker wird eine Steigerung des Leistungsverhaltens, des lebenslangen Lernens und der Motivation der Mitarbeiter erreicht".
Der geschäftsführende Gesellschafter der SEViX GROUP, Rainer Ulrich, erklärt die "typische Ausgangslage": "Nach dem plötzlichen Tod des Unternehmenslenkers kommt es zu Spannungen zwischen dem geschäfts-führenden Gesellschafter und dessen Führungskräften. Wobei diese sich untereinander auch nicht grün sind und die horizontale Kommunikation zwischen den Abteilungen nach und nach einstellen. Obwohl die Schlüsselkennzahlen unter denen des Wettbewerbs lagen hält man sich mit internen Grabenkämpfen auf, Kurzarbeit wird der Regelfall, dem preisaggressiven Wettbewerb wird bei den Topprodukten lediglich mit immer weiteren Preissenkungen begegnet".
Hermann Hänsler, Partner der SEViX GROUP, verantwortet die zwingend notwendige Transformation im Unternehmen - als Externer unbefangen, ohne "Unternehmenshistorie belastet". "Nur aus dieser unabhängigen Position heraus lassen sich nach gründlicher und überzeugender Analyse auch unpopuläre Entscheidungen durchsetzen", so Hänsler.
Das "zentrales Modul der Business Transformation - die Erneuerung" - nennt Hänsler "den menschlichen Aspekt des Prozesses". Alte Strukturen wollen sich immer wieder ihren Weg bahnen. Hänsler setzt auf eine transparente Kommunikation in und zwischen allen Geschäftsbereichen, definiert gemeinsam Ziele, die auch permanent kontrolliert wurden. "Im Zuge der Teambildung über das gesamte Familienunternehmen hinweg mussten auch Führungskräfte ausgetauscht, neue Leistungsträger gefordert und gefördert werden. Immer vor dem Hintergrund und der Argumentation, dass wettbewerbsfähige Geschäftsprozesse als Erfolgsfaktor im Zentrum unserer Überlegungen standen".
In einem weiteren Modul gilt es, das "Selbstbild des Unternehmens" und damit verbunden das Vertrauen und die Vorstellungskraft in die eigenen Möglichkeiten zu verändern. "Das läuft zunächst den Glaubenssätzen und Komfortzonen einiger Führungskräften entgegen. Eine klare kooperative Führungsstruktur sowie die Verpflichtung auf gemeinsame Werte, Ziele und Beiträge sind notwendig gewesen, um mit den neuen Führungskräften positive Selbstenergie und somit wieder Selbstvertrauen zu tanken.", weiß Hänsler.
Das dritte Modul erfolgreicher Business Transformation ist die Revitalisierung umfasst Maßnahmen zum profitablen Umsatzwachstum. Dazu gehören eine neue Produkt- und Marketingstrategie - weg vom Einzelprodukt, hin zur Konzeptvermarktung. Dies wird auf gemeinsamen Tagungen der Vertriebs- und der Außendienstmannschaften entwickelt und weiter vorangetrieben. Die Aufbau- und die Ablauforganisation im Vertrieb werden umgebaut, Vertriebs- sowie Serviceinnendienstabteilung neu aufgestellt. "Wir haben lieb gewonnene Randsortimente mit geringen Umsatz und teils auch noch hohen Deckungsbeiträgen auslaufen lassen und uns vor allem auf Qualitätslabels verpflichtet. Damit haben wir kunden- und serviceorientiert die Quote der teuren Reklamationen deutlich gesenkt", so Hänsler.
Das vierte Modul - die Restrukturierung" - befasst sich mit allen notwendigen Maßnahmen, "um wieder schlank und fit im Wettbewerb zu stehen". Die Produktvielfalt wird um fast die Hälfte reduziert, Produktionsstätten zusammengeführt. Die technischen Anlagen werden optimiert, Sauberkeit und Ordnung eingeführt, zur Produktion von Qualitätsprodukten, sowie die Produkte durch Sortimentskonzepte genormt. Vor allem wird die Verwaltung an die Produktionsstätte verlegt. "Wir haben die Aktivitäten an einem Standort mit kurzen Wegen konzentriert. Durch ein ganzes Bündel an Maßnahmen zur nachhaltigen Verbesserung der Leistungswirtschaft, die umgesetzt wurden, haben wir trotz einiger Rückschläge und Altlasten oder durchaus unterschiedlicher Geschwindigkeiten das Unternehmen zu alter Reputation geführt, die zeitversetzt auch profitables Umsatzwachstum einbrachte", erklärt Hänsler.
"Im Anschluss an die insgesamt vier Jahre andauernden Phase der Business Transformation übernahm der Gesellschafter wieder das operative Geschäft und führt das Unternehmen erfolgreich weiter", fasst Rainer Ulrich das Fallbeispiel zusammen. "Das Ergebnis der ganzheitlichen Business Transformation führte zur deutlichen Steigerung des operativen Ergebnisses oberhalb des Branchenniveaus. Die ganzheitlichen Konzepte erweisen sich dann als widerstandsfähig, wenn sie in einem resilienten Geschäftsmodell münden - ständig überprüft und hinterfragt - auch weiterhin Grundlage strategischer und operativer Entscheidungen bleiben können. Jedoch nur über einen transformationellen Führungsstil der Unternehmenslenker wird eine Steigerung des Leistungsverhaltens, des lebenslangen Lernens und der Motivation der Mitarbeiter erreicht".
