Steuern Sie in Ihrer Vertriebsvergütung mit individuellen Zielen
Wenn eine Vertriebsvergütung den Anspruch erhebt, zu führen und zu steuern, ist es wichtig, die Mitarbeiter im Außen- und Innendienst in diejenigen Ziele einzubinden, die sie auch tatsächlich beeinflussen können
Walldürn, 22.11.2017 (PresseBox) - Wenn eine Vertriebsvergütung den Anspruch erhebt, zu führen und zu steuern, ist es wichtig, die Mitarbeiter im Außen- und Innendienst in diejenigen Ziele einzubinden, die sie auch tatsächlich beeinflussen können.
Die herkömmliche Vertriebsvergütung ist stets davon ausgegangen, dass es genügt, sich ausschließlich auf den Umsatz zu konzentrieren, den der Mitarbeiter erbringt. Die heutige Wirtschaftssituation ist aber viel zu komplex und schwierig geworden, um mit diesem Ansatz noch dauerhaft erfolgreich sein zu können. Es kommt vielmehr darauf an, die Mitarbeiter im Außen- und Innendienst über die Vertriebsvergütung in individuelle und differenzierte Ziele einzubinden, die genau das reflektieren, was das Unternehmen benötigt. Deshalb werden in der modernen Vertriebsvergütung z.B. Deckungsbeiträge vergütet, es werden Ziele zum Ausbau bestimmter Marktsegmente und Neukunden ins Auge gefasst, ebenso Ziele zum Ausbau strategisch wichtiger Produktbereiche etc.
Das Unternehmen braucht darüber hinaus z.B. Neukunden oder es möchte bestimmte Marktsegmente und Key Accounts ausbauen, die strategisch von hoher Bedeutung sind. Wenn all diese Ziele von den Mitarbeitern im Außen- und Innendienst realisiert werden sollen, sollten sie auch in die Vertriebsvergütung aufgenommen werden.
Eine hohe Bedeutung erhalten in der modernen Vertriebsvergütung Aktivitäten, die der Mitarbeiter leisten muss, um den langfristigen Erfolg des Unternehmens sicher zu stellen. Die meisten Systeme der Vertriebsvergütung leiden daran, dass sie primär an Ergebnissen der Vergangenheit festmachen, wie z.B. Umsatz oder auch Deckungsbeitrag. Dies ist für die Mitarbeiter eine große Verlockung, über die Vertriebsvergütung das „schnelle Einkommen“ zu suchen und nur die Dinge umzusetzen, die sich rasch in Vertriebsvergütung auswirken. Die Basis-Arbeit, die auf mittel- und langfristige Ergebnisse orientiert ist, unterbleibt meistens in solchen klassischen Vertriebsvergütungen. Dabei kann es sich um Besuche bei Absatzmittlern handeln, um die Umwandlung von angebotenen Aufträgen, um Maßnahmen zur Kundenbindung, um die Aufnahme in Leistungsverzeichnisse, um Maßnahmen für wichtige Strategiekunden etc. Unser Beratungsunternehmen bearbeitet aktuell fast nur noch Projekte, bei denen derartige Aktivitäten der Mitarbeiter in die Vertriebsvergütung integriert wird.
Wie viele Leistungskriterien sollen eigentlich in einer zeitgemäßen Vertriebsvergütung über Ziele vergütet werden? Fünf bis sechs Ziele zu vergüten, ist in der modernen Vertriebsvergütung nichts Außergewöhnliches. Da in einer zeitgemäßen Vertriebsvergütung nur solche Aspekte vergütet werden sollen, die für das Unternehmen bedeutsam und wichtig sind, kommt es darauf an, die vorhandenen Controlling-Zahlen zu durchforsten, mit denen der Vertrieb heute schon geführt und gesteuert wird. Erfahrungsgemäß sind im Unternehmen diese Daten und Zahlen aktuell bereits verfügbar, die für die neue Vertriebsvergütung benötigt werden. Dabei müssen durchaus nicht sämtliche Ziele, die in die Vertriebsvergütung eingebaut werden sollen, zählbar oder messbar sein. Den wesentlichen Inhalt eines gut gemachten Systems der Vertriebsvergütung machen sicherlich die quantitativen (also die zählbaren und messbaren) Ziele aus. Beispiele hierfür sind Umsätze und Deckungsbeiträge, Neukunden-Ziele, Marktsegment-Ziele, Ziele für strategisch wichtige Produkte etc.
Weiterhin sind für die moderne Vertriebsvergütung aber auch Projektziele wichtig, in die die Mitarbeiter integriert werden. Dabei geht es vor allem um entscheidende Weichenstellungen für zukünftig positive Ergebnisse.
Ebenso ist es ein wesentlicher Wesenszug der modernen Vertriebsvergütung, dass sie sich für „weiche“ Leistungskriterien öffnet, die nicht mehr gezählt oder gemessen werden können. Dabei geht es vor allen Dingen darum, im Rahmen der Vertriebsvergütung solche Kriterien zu vergüten, die für das Unternehmen wichtig sind und zukünftige Erfolge gewährleisten. Die Frage, ob diese Ziele zählbar/messbar sind, steht nicht im Vordergrund. Es wäre nämlich ein Nachteil der Vertriebsvergütung, auf die Vergütung von bedeutsamen Aspekten zu verzichten, nur weil diese nicht gezählt oder gemessen werden können.
Die herkömmliche Vertriebsvergütung ist stets davon ausgegangen, dass es genügt, sich ausschließlich auf den Umsatz zu konzentrieren, den der Mitarbeiter erbringt. Die heutige Wirtschaftssituation ist aber viel zu komplex und schwierig geworden, um mit diesem Ansatz noch dauerhaft erfolgreich sein zu können. Es kommt vielmehr darauf an, die Mitarbeiter im Außen- und Innendienst über die Vertriebsvergütung in individuelle und differenzierte Ziele einzubinden, die genau das reflektieren, was das Unternehmen benötigt. Deshalb werden in der modernen Vertriebsvergütung z.B. Deckungsbeiträge vergütet, es werden Ziele zum Ausbau bestimmter Marktsegmente und Neukunden ins Auge gefasst, ebenso Ziele zum Ausbau strategisch wichtiger Produktbereiche etc.
Das Unternehmen braucht darüber hinaus z.B. Neukunden oder es möchte bestimmte Marktsegmente und Key Accounts ausbauen, die strategisch von hoher Bedeutung sind. Wenn all diese Ziele von den Mitarbeitern im Außen- und Innendienst realisiert werden sollen, sollten sie auch in die Vertriebsvergütung aufgenommen werden.
Eine hohe Bedeutung erhalten in der modernen Vertriebsvergütung Aktivitäten, die der Mitarbeiter leisten muss, um den langfristigen Erfolg des Unternehmens sicher zu stellen. Die meisten Systeme der Vertriebsvergütung leiden daran, dass sie primär an Ergebnissen der Vergangenheit festmachen, wie z.B. Umsatz oder auch Deckungsbeitrag. Dies ist für die Mitarbeiter eine große Verlockung, über die Vertriebsvergütung das „schnelle Einkommen“ zu suchen und nur die Dinge umzusetzen, die sich rasch in Vertriebsvergütung auswirken. Die Basis-Arbeit, die auf mittel- und langfristige Ergebnisse orientiert ist, unterbleibt meistens in solchen klassischen Vertriebsvergütungen. Dabei kann es sich um Besuche bei Absatzmittlern handeln, um die Umwandlung von angebotenen Aufträgen, um Maßnahmen zur Kundenbindung, um die Aufnahme in Leistungsverzeichnisse, um Maßnahmen für wichtige Strategiekunden etc. Unser Beratungsunternehmen bearbeitet aktuell fast nur noch Projekte, bei denen derartige Aktivitäten der Mitarbeiter in die Vertriebsvergütung integriert wird.
Wie viele Leistungskriterien sollen eigentlich in einer zeitgemäßen Vertriebsvergütung über Ziele vergütet werden? Fünf bis sechs Ziele zu vergüten, ist in der modernen Vertriebsvergütung nichts Außergewöhnliches. Da in einer zeitgemäßen Vertriebsvergütung nur solche Aspekte vergütet werden sollen, die für das Unternehmen bedeutsam und wichtig sind, kommt es darauf an, die vorhandenen Controlling-Zahlen zu durchforsten, mit denen der Vertrieb heute schon geführt und gesteuert wird. Erfahrungsgemäß sind im Unternehmen diese Daten und Zahlen aktuell bereits verfügbar, die für die neue Vertriebsvergütung benötigt werden. Dabei müssen durchaus nicht sämtliche Ziele, die in die Vertriebsvergütung eingebaut werden sollen, zählbar oder messbar sein. Den wesentlichen Inhalt eines gut gemachten Systems der Vertriebsvergütung machen sicherlich die quantitativen (also die zählbaren und messbaren) Ziele aus. Beispiele hierfür sind Umsätze und Deckungsbeiträge, Neukunden-Ziele, Marktsegment-Ziele, Ziele für strategisch wichtige Produkte etc.
Weiterhin sind für die moderne Vertriebsvergütung aber auch Projektziele wichtig, in die die Mitarbeiter integriert werden. Dabei geht es vor allem um entscheidende Weichenstellungen für zukünftig positive Ergebnisse.
Ebenso ist es ein wesentlicher Wesenszug der modernen Vertriebsvergütung, dass sie sich für „weiche“ Leistungskriterien öffnet, die nicht mehr gezählt oder gemessen werden können. Dabei geht es vor allen Dingen darum, im Rahmen der Vertriebsvergütung solche Kriterien zu vergüten, die für das Unternehmen wichtig sind und zukünftige Erfolge gewährleisten. Die Frage, ob diese Ziele zählbar/messbar sind, steht nicht im Vordergrund. Es wäre nämlich ein Nachteil der Vertriebsvergütung, auf die Vergütung von bedeutsamen Aspekten zu verzichten, nur weil diese nicht gezählt oder gemessen werden können.
