Logistik-Trends 2014: Die wichtigsten Handlungsfelder
Was Logistikunternehmen auf der Agenda haben sollten
(pressebox) Wiesbaden, 20.01.2014 - Das Jahr 2014 ist noch jung. Die Erwartungen sind groß, die guten Vorsätze auch. Verlader und Dienstleister sind gespannt, was ihnen das neue Jahr bringen wird. Doch wo liegen die Bereiche, in denen die Unternehmen selbst den größten Einfluss auf die Entwicklung nehmen können? Was sollten sie auf ihre Agenda setzen? Rainer Hoppe, geschäftsführender Gesellschafter der A'PARI Consulting GmbH, gibt im Interview Tipps für ein erfolgreiches Jahr.
Herr Hoppe, wie ist die Ausgangslage für Transportlogistiker 2014?
Mengenmäßig betrachtet war 2013 ein gutes Jahr. Die Speditionen waren gut ausgelastet, sie hatten genug zu tun. Allerdings hat sich ein Trend fortgesetzt, den wir seit Jahren beobachten: Trotz steigender Mengen sind die Margen weiter gesunken. Deshalb ist es umso wichtiger, dass die Unternehmen ihre Geschäfte künftig noch bewusster planen als bislang schon. Praktisch bedeutet das: Nicht jede Kapazitätsausweitung ist sinnvoll, weil nicht jeder Kunde auch zu den eigenen Abläufen und Strukturen passt. So werden manchmal zusätzliche Umsätze mit überproportional steigenden Prozesskosten teuer erkauft. Mein Rat an die Unternehmen lautet deshalb: Machen Sie für jeden Kunden eine ehrliche Deckungsbeitragsrechnung und ziehen Sie - auch wenn es schwer fällt - die nötigen Konsequenzen daraus. Manchmal ist es besser, auf Umsatz zu verzichten, um die Marge zu erhöhen.
In welchem Bereich sehen Sie aktuell das größte Verdienstpotenzial?
Ein guter Ansatz für eine bessere Marge und damit auch eine größere Wettbewerbsfähigkeit kann das Angebot zusätzlicher "wertvoller Services", der sogenannten Value-Added-Services, sein. Wenn ein Transportlogistiker solche zusätzlichen Aufgaben übernimmt, kann das für ihn den Einstieg in die Logistik seines Kunden bedeuten. Dabei gilt die Faustregel: Je wichtiger diese Leistungen aus der Sicht des Kunden sind, umso mehr ist er tendenziell auch bereit, dafür zu bezahlen.
Die reinen Transportleistungen von A nach B werden von den Unternehmen zunehmend als "commodity" betrachtet und gelten dadurch als beliebig austauschbar. Auf der Suche nach Leistungen, die sie für ihre Bestandskunden zusätzlich übernehmen können, sollten Transportlogistiker auf die Kreativität und das Wissen ihrer Mitarbeiter setzen.
In welchen anderen Bereichen können die Firmen ansetzen, um ihren Ertrag zu verbessern?
In vielen Unternehmen sind die administrativen Kosten - also die Kosten vom Vertrieb über die Auftragsabwicklung bis hin zum Service und der Abrechnung - in den letzten Jahren konstant geblieben oder sogar weiter gestiegen. Hier zeigen uns viele Beispiele aus unserer Beratungspraxis, dass in diesem Bereich noch erhebliche Reserven schlummern. Zum Beispiel bietet es sich an, gleiche Tätigkeiten an einer Stelle im Unternehmen zusammenzufassen - wie etwa die Auftragsannahme, den Service und die Abrechnung. Auch eine prozessorientierte Organisation bietet Einsparpotenziale, etwa durch eine Zusammenlegung der nationalen und internationalen Abteilung oder von Vertrieb und Kundenservice. Darüber hinaus lassen sich oft die Abläufe einer abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit verbessern. Und im IT-Bereich können außerdem durch eine konsequente Verbesserung der Datenqualität erhebliche Kosteneinsparungen erzielt werden. Denn so lassen sich manuelle Mehrfacherfassungen oder Fehlerkorrekturen vermeiden.
Alles in allem kann in einer typischen Sammelladungsspedition eine Reduktion der administrativen Kosten um zehn Prozent zu einer Margenverbesserung um bis zu zwei Prozent führen.
Wie lassen sich Einsparmöglichkeiten am besten erkennen?
Wenn wir in unserer Beratungspraxis Potenzialanalysen bei Speditionen durchführen, stellen wir immer wieder fest, dass viele Mitarbeiter die Schwachstellen in den Unternehmensabläufen bereits kennen. Allerdings wird dieses wichtige Wissen in vielen Unternehmen nicht vollständig genutzt. Der viel gepriesene Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) steckt oft noch in den Kinderschuhen oder ist ins Stocken geraten.
Dabei wird es in den kommenden Jahren - nicht zuletzt wegen der demographischen Entwicklung - ganz entscheidend für den Erfolg sein, wie gut Unternehmen das in ihrem Unternehmen vorhandene Wissen halten und weiter entwickeln können. Denn nur daraus können auch Impulse für Verbesserungen in den Abläufen, der Organisation und den Prozessen entstehen. Deshalb ist es eine wichtige Aufgabe für die Unternehmen, das Wissen ihrer Mitarbeiter zu aktivieren und optimal einzusetzen. Geeignete Methoden und Tools können dabei eine große Unterstützung leisten.
Und wie können die frisch gewonnenen Erkenntnisse dann am besten in die Arbeitspraxis überführt werden?
Das ist in der Tat der entscheidende Schritt. Denn in vielen Unternehmen ist dem Management klar, was eigentlich zu tun wäre, aber es scheitert an der Umsetzung. Oft genügen schon wenige "Tricks" aus dem Projekt- und Veränderungsmanagement um die Geschwindigkeit deutlich zu erhöhen und größere Erfolge zu erzielen. Der wichtigste Tipp hierzu lautet: Definieren Sie kleinschrittige Ziele und beziehen Sie alle Mitarbeiter, die von den Veränderungen betroffen sind, von Anfang an intensiv in die Planungen mit ein. Klare Aktionspläne mit festen Verantwortlichkeiten und Terminen helfen bei einer konsequenten Umsetzung. Es gibt keine Entschuldigung dafür, Notwendiges immer wieder zu verschieben.
Wo liegen noch Verbesserungschancen?
Viele Unternehmen verfügen nur über eine unzureichende IT-Unterstützung ihrer Prozesse. Sie nutzen heterogene und vielfach isolierte Systeme sowie viele Excel-Lösungen. Das macht eine durchgängige Bearbeitung der Aufträge vom Angebot bis zur Abrechnung beliebig komplex. Oft müssen Daten doppelt erfasst werden. Dementsprechend gilt es, eine deutlich höhere Zahl an Fehlern zu korrigieren. Darüber hinaus geht den Unternehmen die Transparenz verloren - zum Beispiel wird unklar, welchen Deckungsbeitrag ein Kunde leistet.
Von der Planung bis zur Durchführung - was empfehlen Sie in diesem Bereich und wie viel Zeit benötigt der Veränderungsprozess?
Wer durchgängige IT-Strukturen einführen möchte, sollte mit einer Gesamtprojektdauer von rund eineinhalb Jahren rechnen - von der Aufnahme der Anforderungen in Form eines Lastenheftes über die Ausschreibung und Auswahl der neuen Softwarelösung bis hin zur Implementierung und zu einem erfolgreichen Wechsel im Produktivbetrieb. Es gibt viele attraktive Produkte für das Transport-Management, die wir von A'PARI Consulting in Marktübersichten für die Zeitschrift trans aktuell sowie die DVZ übersichtlich zusammengestellt haben. Je eher sie mit einem Auswahlprozess beginnen, desto schneller profitieren sie von Effizienzvorteilen.
Grundsätzlich gilt für alle Handlungsfelder: Besonders dort, wo Spezialwissen gefragt ist, lohnt es sich, auf die Unterstützung externer Experten zu setzen. Damit vermeiden Sie zeitaufwendige "Ehrenrunden" und teure Fehlinvestitionen. In unserem Blog zeigen wir regelmäßig, worauf man achten muss.
Herr Hoppe, wie ist die Ausgangslage für Transportlogistiker 2014?
Mengenmäßig betrachtet war 2013 ein gutes Jahr. Die Speditionen waren gut ausgelastet, sie hatten genug zu tun. Allerdings hat sich ein Trend fortgesetzt, den wir seit Jahren beobachten: Trotz steigender Mengen sind die Margen weiter gesunken. Deshalb ist es umso wichtiger, dass die Unternehmen ihre Geschäfte künftig noch bewusster planen als bislang schon. Praktisch bedeutet das: Nicht jede Kapazitätsausweitung ist sinnvoll, weil nicht jeder Kunde auch zu den eigenen Abläufen und Strukturen passt. So werden manchmal zusätzliche Umsätze mit überproportional steigenden Prozesskosten teuer erkauft. Mein Rat an die Unternehmen lautet deshalb: Machen Sie für jeden Kunden eine ehrliche Deckungsbeitragsrechnung und ziehen Sie - auch wenn es schwer fällt - die nötigen Konsequenzen daraus. Manchmal ist es besser, auf Umsatz zu verzichten, um die Marge zu erhöhen.
In welchem Bereich sehen Sie aktuell das größte Verdienstpotenzial?
Ein guter Ansatz für eine bessere Marge und damit auch eine größere Wettbewerbsfähigkeit kann das Angebot zusätzlicher "wertvoller Services", der sogenannten Value-Added-Services, sein. Wenn ein Transportlogistiker solche zusätzlichen Aufgaben übernimmt, kann das für ihn den Einstieg in die Logistik seines Kunden bedeuten. Dabei gilt die Faustregel: Je wichtiger diese Leistungen aus der Sicht des Kunden sind, umso mehr ist er tendenziell auch bereit, dafür zu bezahlen.
Die reinen Transportleistungen von A nach B werden von den Unternehmen zunehmend als "commodity" betrachtet und gelten dadurch als beliebig austauschbar. Auf der Suche nach Leistungen, die sie für ihre Bestandskunden zusätzlich übernehmen können, sollten Transportlogistiker auf die Kreativität und das Wissen ihrer Mitarbeiter setzen.
In welchen anderen Bereichen können die Firmen ansetzen, um ihren Ertrag zu verbessern?
In vielen Unternehmen sind die administrativen Kosten - also die Kosten vom Vertrieb über die Auftragsabwicklung bis hin zum Service und der Abrechnung - in den letzten Jahren konstant geblieben oder sogar weiter gestiegen. Hier zeigen uns viele Beispiele aus unserer Beratungspraxis, dass in diesem Bereich noch erhebliche Reserven schlummern. Zum Beispiel bietet es sich an, gleiche Tätigkeiten an einer Stelle im Unternehmen zusammenzufassen - wie etwa die Auftragsannahme, den Service und die Abrechnung. Auch eine prozessorientierte Organisation bietet Einsparpotenziale, etwa durch eine Zusammenlegung der nationalen und internationalen Abteilung oder von Vertrieb und Kundenservice. Darüber hinaus lassen sich oft die Abläufe einer abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit verbessern. Und im IT-Bereich können außerdem durch eine konsequente Verbesserung der Datenqualität erhebliche Kosteneinsparungen erzielt werden. Denn so lassen sich manuelle Mehrfacherfassungen oder Fehlerkorrekturen vermeiden.
Alles in allem kann in einer typischen Sammelladungsspedition eine Reduktion der administrativen Kosten um zehn Prozent zu einer Margenverbesserung um bis zu zwei Prozent führen.
Wie lassen sich Einsparmöglichkeiten am besten erkennen?
Wenn wir in unserer Beratungspraxis Potenzialanalysen bei Speditionen durchführen, stellen wir immer wieder fest, dass viele Mitarbeiter die Schwachstellen in den Unternehmensabläufen bereits kennen. Allerdings wird dieses wichtige Wissen in vielen Unternehmen nicht vollständig genutzt. Der viel gepriesene Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) steckt oft noch in den Kinderschuhen oder ist ins Stocken geraten.
Dabei wird es in den kommenden Jahren - nicht zuletzt wegen der demographischen Entwicklung - ganz entscheidend für den Erfolg sein, wie gut Unternehmen das in ihrem Unternehmen vorhandene Wissen halten und weiter entwickeln können. Denn nur daraus können auch Impulse für Verbesserungen in den Abläufen, der Organisation und den Prozessen entstehen. Deshalb ist es eine wichtige Aufgabe für die Unternehmen, das Wissen ihrer Mitarbeiter zu aktivieren und optimal einzusetzen. Geeignete Methoden und Tools können dabei eine große Unterstützung leisten.
Und wie können die frisch gewonnenen Erkenntnisse dann am besten in die Arbeitspraxis überführt werden?
Das ist in der Tat der entscheidende Schritt. Denn in vielen Unternehmen ist dem Management klar, was eigentlich zu tun wäre, aber es scheitert an der Umsetzung. Oft genügen schon wenige "Tricks" aus dem Projekt- und Veränderungsmanagement um die Geschwindigkeit deutlich zu erhöhen und größere Erfolge zu erzielen. Der wichtigste Tipp hierzu lautet: Definieren Sie kleinschrittige Ziele und beziehen Sie alle Mitarbeiter, die von den Veränderungen betroffen sind, von Anfang an intensiv in die Planungen mit ein. Klare Aktionspläne mit festen Verantwortlichkeiten und Terminen helfen bei einer konsequenten Umsetzung. Es gibt keine Entschuldigung dafür, Notwendiges immer wieder zu verschieben.
Wo liegen noch Verbesserungschancen?
Viele Unternehmen verfügen nur über eine unzureichende IT-Unterstützung ihrer Prozesse. Sie nutzen heterogene und vielfach isolierte Systeme sowie viele Excel-Lösungen. Das macht eine durchgängige Bearbeitung der Aufträge vom Angebot bis zur Abrechnung beliebig komplex. Oft müssen Daten doppelt erfasst werden. Dementsprechend gilt es, eine deutlich höhere Zahl an Fehlern zu korrigieren. Darüber hinaus geht den Unternehmen die Transparenz verloren - zum Beispiel wird unklar, welchen Deckungsbeitrag ein Kunde leistet.
Von der Planung bis zur Durchführung - was empfehlen Sie in diesem Bereich und wie viel Zeit benötigt der Veränderungsprozess?
Wer durchgängige IT-Strukturen einführen möchte, sollte mit einer Gesamtprojektdauer von rund eineinhalb Jahren rechnen - von der Aufnahme der Anforderungen in Form eines Lastenheftes über die Ausschreibung und Auswahl der neuen Softwarelösung bis hin zur Implementierung und zu einem erfolgreichen Wechsel im Produktivbetrieb. Es gibt viele attraktive Produkte für das Transport-Management, die wir von A'PARI Consulting in Marktübersichten für die Zeitschrift trans aktuell sowie die DVZ übersichtlich zusammengestellt haben. Je eher sie mit einem Auswahlprozess beginnen, desto schneller profitieren sie von Effizienzvorteilen.
Grundsätzlich gilt für alle Handlungsfelder: Besonders dort, wo Spezialwissen gefragt ist, lohnt es sich, auf die Unterstützung externer Experten zu setzen. Damit vermeiden Sie zeitaufwendige "Ehrenrunden" und teure Fehlinvestitionen. In unserem Blog zeigen wir regelmäßig, worauf man achten muss.
