7 Tipps für eine moderne Vertriebsvergütung
Unternehmen, die sich fit machen für den Wettbewerb, haben längst erkannt, dass leistungsstarke variable Vergütungsmodelle im Vertrieb eine entscheidende Rolle spielen
(pressebox) Walldürn, 18.01.2017 - Moderne Vertriebsvergütungen helfen, Unternehmens- und Vertriebsziele sicherzustellen, motivieren zu Spitzenleistungen und sind attraktiv für Highperformer. Sie sind teamorientiert ausgerichtet und binden zahlreiche Mitarbeiter in die leistungsorientierte Vergütung ein, so dass viele Mitarbeiter am gleichen Strang ziehen. Sie erlauben eine bessere Selbststeuerung der Mitarbeiter und legen mehr Fokus auf Leistung als die konventionelle variable Vertriebsvergütung.
Wie sollte aber eine wirkungsvolle Vertriebsvergütung zugeschnitten sein, um echte Wettbewerbsvorteile zu generieren? Ganz allgemein lassen sich sieben Erfolgsfaktoren nennen:
1. Feed foreward statt feed back: Moderne variable Vertriebsvergütung findet nur noch im Bereich der guten Leistung statt (= Ziel) und vergütet nicht mehr oder nur in geringem Umfang die Basisleistung des Mitarbeiters (gegenwarts- und zukunftsbezogene anstelle einer vergangenheitsbezogene Vertriebsvergütung). Die Vergütung des „Grundrauschens“ entfällt – dafür ist das Fixeinkommen (Gehalt) des Mitarbeiters zuständig. Klassische Vertriebsprovisionen leiden darunter, dass der Mitarbeiter mehr Geld für die Basisleistung erhält anstatt diejenige Leistung zu vergüten, die im Fokus steht. Dadurch wird die herkömmliche Provisionsvergütung „langweilig“ und belohnt Mehrleistung zu wenig.
2. Ertrags- und Kostenorientierung: Ein „Megatrend“ der modernen Vertriebsvergütung ist die Vergütung von Deckungsbeiträgen unter Einbeziehung der Kosten, die der Mitarbeiter verursacht. So wird die Ertragssicherung des Unternehmens „an die Front“ gebracht, nämlich dorthin, wohin sie gehört. Die Folge ist eine konsequentere Preisverteidigung durch die Mitarbeiter, eine bewusstere Forcierung der ertragsstarken Artikel und Dienstleistungen, ein Ausbau der ertragsstarken Kunden und eine „Bändigung“ der eigenen Kosten.
3. Mehrkomponenten-Systeme: Die moderne Vertriebsvergütung beruht nicht mehr nur auf einem Leistungskriterium (z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag), sondern bezieht strategische Ziele mit ein. Dabei kann es sich um strategische Produktziele handeln, um Kunden- und Marktsegmentziele, aber auch um wichtige Aktivitäten des Mitarbeiters, die als Erfolgstreiber wirken.
4. Zielprämien statt Provisionen: Über 50% aller Außendienstmitarbeiter in Deutschland werden bereits mit Zielprämien und nicht mehr mit Umsatzprovisionen oder Deckungsbeitragsprovisionen vergütet. Diese Vergütungstechnik erlaubt es, den Blick des Mitarbeiters „nach vorne“ auszurichten, d.h. auf wichtige Ziele. Vergütet wird der Bereich der guten Leistung (um das Ziel herum). Auf diese Weise erfolgt eine viel konsequentere Führung und Steuerung des Mitarbeiters über seine Vertriebsvergütung.
5. Einbeziehung der Innendienstmitarbeiter: Über 60% der Vertriebs-Innendienstmitarbeiter in Deutschland werden bereits variabel, d.h. leistungsorientiert vergütet. Auch hier lösen Prämiensysteme die Provisionssysteme ab. Moderne Vertriebsvergütung schafft keine „Insellösungen“ mehr (nur der Außendienst wird in die Vertriebsvergütung integriert), sondern sucht ganzheitliche Lösungen. Aber nicht alleine der Innendienst wird in die Vertriebsvergütung integriert, sondern ebenso der Service, das Produktmanagement, der Einkauf usw.
6. Spürbare variable Einkommensanteile: Nachhaltigkeit der Vertriebsvergütung ist nur zu erreichen, wenn nennenswerte variable Einkommensanteile vergütet werden. Üblich ist heute im Außendienst ein variabler Einkommensanteil von 30%. Höhere variable Anteil sind aus arbeitsrechtlicher Sicht bedenklich, niedrigere wirken erfahrungsgemäß nicht besonders motivierend. Im Innendienst liegt der variable Anteil am Gesamteinkommen meist bei 15%.
7. Vergütung von „weichen“ Kriterien: Vertriebsvergütung will führen und steuern, möglichst über einen längeren Zeitraum. Deshalb bezieht die moderne Vertriebsvergütung Verhaltens- und Kompetenzkriterien in die leistungsbezogene Vergütung des Mitarbeiters ein, um den zukünftigen Erfolg des Mitarbeiters sicherzustellen. Die Kompetenzentwicklung des Mitarbeiters soll durch die variable Einkommenskomponente gefördert werden. Solche „weichen“ Leistungskomponenten in der Vertriebsvergütung sind nicht mehr zählbar/messbar, sondern müssen beurteilt werden. Ihnen kommt in der aktuellen Vertriebsvergütung aber eine nennenswerte Bedeutung zu.
Werden diese Aspekte in der Vertriebsvergütung beachtet, wird das Vergütungssystem zum motivierenden Führungs- und Steuerungsinstrument. Über das variable Vergütungssystem erfährt der Mitarbeiter/das Team, wo die richtigen Schwerpunkte in der täglichen Arbeit zu legen sind und dass sich Mehrleistung nachhaltig lohnt.
Wie sollte aber eine wirkungsvolle Vertriebsvergütung zugeschnitten sein, um echte Wettbewerbsvorteile zu generieren? Ganz allgemein lassen sich sieben Erfolgsfaktoren nennen:
1. Feed foreward statt feed back: Moderne variable Vertriebsvergütung findet nur noch im Bereich der guten Leistung statt (= Ziel) und vergütet nicht mehr oder nur in geringem Umfang die Basisleistung des Mitarbeiters (gegenwarts- und zukunftsbezogene anstelle einer vergangenheitsbezogene Vertriebsvergütung). Die Vergütung des „Grundrauschens“ entfällt – dafür ist das Fixeinkommen (Gehalt) des Mitarbeiters zuständig. Klassische Vertriebsprovisionen leiden darunter, dass der Mitarbeiter mehr Geld für die Basisleistung erhält anstatt diejenige Leistung zu vergüten, die im Fokus steht. Dadurch wird die herkömmliche Provisionsvergütung „langweilig“ und belohnt Mehrleistung zu wenig.
2. Ertrags- und Kostenorientierung: Ein „Megatrend“ der modernen Vertriebsvergütung ist die Vergütung von Deckungsbeiträgen unter Einbeziehung der Kosten, die der Mitarbeiter verursacht. So wird die Ertragssicherung des Unternehmens „an die Front“ gebracht, nämlich dorthin, wohin sie gehört. Die Folge ist eine konsequentere Preisverteidigung durch die Mitarbeiter, eine bewusstere Forcierung der ertragsstarken Artikel und Dienstleistungen, ein Ausbau der ertragsstarken Kunden und eine „Bändigung“ der eigenen Kosten.
3. Mehrkomponenten-Systeme: Die moderne Vertriebsvergütung beruht nicht mehr nur auf einem Leistungskriterium (z.B. Umsatz oder Deckungsbeitrag), sondern bezieht strategische Ziele mit ein. Dabei kann es sich um strategische Produktziele handeln, um Kunden- und Marktsegmentziele, aber auch um wichtige Aktivitäten des Mitarbeiters, die als Erfolgstreiber wirken.
4. Zielprämien statt Provisionen: Über 50% aller Außendienstmitarbeiter in Deutschland werden bereits mit Zielprämien und nicht mehr mit Umsatzprovisionen oder Deckungsbeitragsprovisionen vergütet. Diese Vergütungstechnik erlaubt es, den Blick des Mitarbeiters „nach vorne“ auszurichten, d.h. auf wichtige Ziele. Vergütet wird der Bereich der guten Leistung (um das Ziel herum). Auf diese Weise erfolgt eine viel konsequentere Führung und Steuerung des Mitarbeiters über seine Vertriebsvergütung.
5. Einbeziehung der Innendienstmitarbeiter: Über 60% der Vertriebs-Innendienstmitarbeiter in Deutschland werden bereits variabel, d.h. leistungsorientiert vergütet. Auch hier lösen Prämiensysteme die Provisionssysteme ab. Moderne Vertriebsvergütung schafft keine „Insellösungen“ mehr (nur der Außendienst wird in die Vertriebsvergütung integriert), sondern sucht ganzheitliche Lösungen. Aber nicht alleine der Innendienst wird in die Vertriebsvergütung integriert, sondern ebenso der Service, das Produktmanagement, der Einkauf usw.
6. Spürbare variable Einkommensanteile: Nachhaltigkeit der Vertriebsvergütung ist nur zu erreichen, wenn nennenswerte variable Einkommensanteile vergütet werden. Üblich ist heute im Außendienst ein variabler Einkommensanteil von 30%. Höhere variable Anteil sind aus arbeitsrechtlicher Sicht bedenklich, niedrigere wirken erfahrungsgemäß nicht besonders motivierend. Im Innendienst liegt der variable Anteil am Gesamteinkommen meist bei 15%.
7. Vergütung von „weichen“ Kriterien: Vertriebsvergütung will führen und steuern, möglichst über einen längeren Zeitraum. Deshalb bezieht die moderne Vertriebsvergütung Verhaltens- und Kompetenzkriterien in die leistungsbezogene Vergütung des Mitarbeiters ein, um den zukünftigen Erfolg des Mitarbeiters sicherzustellen. Die Kompetenzentwicklung des Mitarbeiters soll durch die variable Einkommenskomponente gefördert werden. Solche „weichen“ Leistungskomponenten in der Vertriebsvergütung sind nicht mehr zählbar/messbar, sondern müssen beurteilt werden. Ihnen kommt in der aktuellen Vertriebsvergütung aber eine nennenswerte Bedeutung zu.
Werden diese Aspekte in der Vertriebsvergütung beachtet, wird das Vergütungssystem zum motivierenden Führungs- und Steuerungsinstrument. Über das variable Vergütungssystem erfährt der Mitarbeiter/das Team, wo die richtigen Schwerpunkte in der täglichen Arbeit zu legen sind und dass sich Mehrleistung nachhaltig lohnt.
